Quản lý sự thay đổi: Làm gì để vượt qua cạm bẫy của vòng tròn thất bại?

Chủ Nhật, 20 tháng 11, 2011

Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. 

Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi.

Theo một khảo sát nhanh của Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản lý Việt Nam cho rằng nên tiếp tục tiến hành thay đổi trong doanh nghiệp cho dù hoạt động kinh doanh vẫn đang tiến triển tốt. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp luôn sẵn sàng thay đổi nếu như thay đổi đó là tích cực. Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức và nguồn lực cần thiết để thực hiện ý đồ của mình.

Mặc dầu vậy, kết quả thu được nhiều khi không mấy khả quan. Nhà quản lý tìm cách đổ tại các nguyên nhân khách quan từ khách hàng, thị trường, văn hoá doanh nghiệp..., thậm chí từ bất cập của xã hội. Thất bại này kéo theo thất bại khác, hết lý do này sẽ đến lý do khác.

Quyết định thay đổi được triển khai, nhân viên trong công ty bắt đầu quan sát hoài nghi. Không biết rồi sẽ như thế nào đây. Một vài sự cố nảy sinh khiến những hoài nghi chuyển thành suy nghĩ tiêu cực.

Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định thay đổi.

Kịch bản của vòng tròn thất bại đó đã trở thành quen thuộc trong kinh nghiệm của nhà quản lý. Để giải quyết được khó khăn này, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp có thể được ứng dụng.

Thay đổi là cấp thiết 

Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện việc này là biến thay đổi đang thực hiện thành ưu tiên số 1 của những người tham gia vào sự thay đổi đó.

Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp gia tăng tính cấp thiết và quan trọng phải thực hiện thay đổi. Từ việc đưa ra những bằng chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới những người còn hoài nghi.

Tạo động lực thực hiện

Ai cũng vì quyền lợi của mình và để họ thực sự nỗ lực, nhà quản lý phải đưa ra được lợi ích thuyết phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách nhìn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích có thể bằng tiền hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho những người thực hiện thay đổi.

Tạo bước khởi đầu 

Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự thay đổi là việc gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi. Rào cản có thể là những thế lực trong công ty, những chế độ chính sách, qui định trói buộc... Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai.

Thành công ngắn hạn 

Nhân viên cũng như doanh nghiệp cần có niềm tin rằng mình đang đi đúng hướng, làm những việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn ban đầu để tạo niềm tin cho cả hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn, sẽ có thể khiến nảy sinh tư tưởng chán nản bỏ cuộc. Bên cạnh đó là sự làm gương của chính các cấp quản lý trong quá trình thực hiện thay đổi.

Củng cố sự thay đổi 

"Đầu voi đuôi chuột" là một trong những lỗi cơ bản các nhà quản lý thường mắc phải. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải luôn sát sao củng cố cho các thay đổi đã thực hiện. Luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng cho những thay đổi đang thực hiện, sử dụng hiệu quả hệ thống khen thưởng, kỷ luật và kiên trì theo đuổi mục tiêu.

Tạo thay đổi bám rễ 

Không chỉ dừng ở việc củng cố, nhà quản lý doanh nghiệp cần phải xây dựng các biện pháp giúp thay đổi bám rễ. Đánh giá và cải thiện các thay đổi cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh. Sử dụng các qui trình đề bạt để đưa những người cải tổ vào vị trí có tác động lớn hơn trong tổ chức...

VNECONOMY

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Lãnh đạo doanh nghiệp: Kinh nghiệm của Jack Welch

Khi nói đến General Electric (GE), tập đoàn điện tử lớn nhất của Mỹ, người ta thường nhắc tới Jack Welch, nguyên chủ tịch của tập đoàn.  Ông được cho là một trong những nhà quản trị tài ba nhất của Mỹ. Cùng với vợ là Suzy Welch, ông vừa cho ra đời cuốn Winning (Chiến thắng) đúc kết các kinh nghiệm của ông khi lãnh đạo GE. Dưới đây là trích đoạn sách (đã đăng trên báo Newsweek). "Một ngày nào đó bạn sẽ trở thành người lãnh đạo. Ngày thứ hai, bạn còn trao đổi và cười vui với đồng nghiệp về cuộc sống, về công việc. Qua đến ngày thứ ba, bạn trở thành nhà quản lý, ông chủ. Đột nhiên, mọi thứ đều thay đổi. Người lãnh đạo cần có hành động và quan điểm rõ ràng, dứt khoát. Trước khi trở thành lãnh đạo, thành công là lúc bạn tự mình trưởng thành. Còn khi là người lãnh đạo, thành công của bạn là giúp được nhân viên tiến bộ. Có nhiều cách để trở thành nhà lãnh đạo. Trong kinh doanh, hãy xem Herb Kelleher, người điều hành Southwest Airlines trong 30 năm, hay như Bill Gates, nhà sáng tạo thầm lặng của Microsoft. Trong chính trị, hãy xem gương của Churchill và Gandhi. Về bóng đá, hãy để ý tới Lombardi và Belichick. Mỗi người trong số họ có thể sẽ cho bạn thấy các nguyên tắc làm việc khác nhau. Trong khi nói chuyện với sinh viên, nhà quản lý, doanh nhân, lúc nào tôi cũng được hỏi: “Công việc thật sự của một người lãnh đạo là gì?” và “Tôi vừa được đề bạt nhưng trước đây tôi chưa từng làm công việc nào như vậy. Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi?” Những câu hỏi như thế thường nhắc tôi về quá trình 40 năm ở cương vị nhà điều hành cao nhất của GE. Tôi quản lý các bộ phận với 30.000 nhân viên đầy kinh nghiệm. Tôi quản lý các bộ phận kinh doanh đang thua lỗ cũng như những bộ phận đang phát triển mạnh. Tôi đã nếm trải thành công lẫn thất bại, có những lúc cũng bất ngờ gặp may mắn. Tôi đã lo lắng khi nền kinh tế đang đi xuống hay vui mừng khi nó phát triển. Qua đó, tôi đã rút ra cho mình tám nguyên tắc làm việc của một nhà lãnh đạo. Nhưng trước hết, phải nói đến các nghịch lý. Ở cương vị người lãnh đạo, bạn sẽ gặp rất nhiều nghịch lý. Phổ biến nhất là nghịch lý ngắn - dài hạn. Người ta thường hỏi: “Làm thế nào tôi có thể vừa quản lý kết quả hàng quí vừa thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của công ty trong năm năm tới?”. Tôi trả lời: “Đấy! Xin mời bước vào thế giới kinh doanh”. Một trong những khả năng của người lãnh đạo là tự cân bằng các công việc hàng ngày của mình. Và sau đây là tám nguyên tắc làm việc. 1. Không ngừng cải thiện nhóm làm việc của mình, sử dụng các cuộc thử sức để đánh giá, rèn luyện và xây dựng sự tự tin cho nhân viên Đội bóng thường chiến thắng khi có các cầu thủ giỏi. Do đó, khi ở vị trí lãnh đạo, bạn cần đầu tư phần lớn thời gian và công sức cho ba hoạt động sau: Đánh giá - tìm đúng người đúng việc, hỗ trợ và đề bạt những nhân viên làm việc tốt, đồng thời loại bỏ những người không phù hợp. Hướng dẫn - luôn chỉ dẫn, phê bình và giúp đỡ nhân viên tiến bộ mỗi ngày. Cuối cùng, bạn phải xây dựng sự tự tin - khích lệ, bảo ban và thừa nhận công lao của nhân viên. Sự tự tin sẽ giúp con người phát huy năng lực, dám chấp nhận rủi ro và nỗ lực thực hiện ước mơ. Đó là năng lượng của một đội bóng luôn chiến thắng. Các nhà quản lý thường cho rằng sự tiến bộ của một cá nhân chỉ diễn ra mỗi năm một lần. Điều này không đúng. Sự tiến bộ có thể diễn ra hàng ngày, trong mọi hành động. Lúc khách hàng viếng thăm công ty là thời điểm thích hợp để đánh giá bộ phận bán hàng của bạn. Các chuyến du lịch được chuẩn bị trước là cơ hội để bạn gặp gỡ những nhà quản lý tài giỏi tiềm năng. Những lúc giải lao giữa cuộc họp cũng là cơ hội để bạn hướng dẫn một thành viên trong nhóm cách thức trình bày một đề tài lớn. Hãy tưởng tượng bạn là người làm vườn, một tay xách bình nước, tay kia cầm túi phân bón. Đôi lúc bạn phải gieo hạt, nhưng phần lớn thời gian bạn dành cho việc chăm sóc cây. Và sau đó, quan sát chúng đâm chồi nảy lộc. 2. Khiến cho mọi người không chỉ nghĩ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và thở cùng với nó Nhà lãnh đạo phải đưa ra tầm nhìn và truyền đạt cho mọi người hiểu. Bằng cách nào? Đầu tiên, tầm nhìn của bạn phải dễ hiểu, mục tiêu phải rõ ràng. Bạn phải thường xuyên trao đổi với mọi người về tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ truyền đạt tầm nhìn của họ cho người thân cận mà không truyền đạt nó tới mọi người. Nếu bạn muốn mọi người hiểu rõ tầm nhìn của mình, hãy cho họ thấy lợi nhuận thông qua việc thừa nhận công lao của họ bằng tiền lương, khen thưởng. Ông Chuck Ames, nguyên Tổng giám đốc Reliance Electric, từng nói: “Cho tôi xem các kế hoạch tưởng thưởng của công ty bạn, tôi sẽ cho bạn biết nhân viên của bạn làm việc như thế nào”. 3. Hiểu rõ nhân viên, phát huy khả năng của từng người Một nhà lãnh đạo lạc quan với quan điểm rõ ràng thường quản lý một nhóm nhân viên hay tổ chức với những con người lạc quan. Ngược lại, một ông sếp khó tính sẽ làm cho nhân viên không được thoải mái. Và như thế khó lòng thành công. Công việc có thể khó khăn. Nhưng người lãnh đạo phải luôn nghĩ mọi việc theo hướng tích cực. Điều này không có nghĩa là bạn coi thường các thử thách. Bạn phải cho mọi người thấy mình sẵn sàng vượt qua mọi trở ngại. 4. Xây dựng sự tín nhiệm bằng sự trung thực, ngay thẳng và uy tín Các nhân viên của bạn cần phải hiểu rõ họ đang đứng ở đâu. Họ phải biết công việc tiến triển như thế nào. Đôi khi có những tin tức không tốt lành, ví dụ như công ty sắp phải sa thải nhân viên. Bất cứ người bình thường nào cũng tránh đề cập đến những việc như vậy. Tuy nhiên, bạn phải tập chấp nhận những tin tức như vậy hoặc là bạn trả giá bằng lòng tin và công sức của nhân viên. Người lãnh đạo xây dựng niềm tin bằng sự tín nhiệm. Họ không bao giờ lấy cắp ý tưởng của nhân viên để biến chúng thành của riêng. Họ có đủ tự tin và chín chắn để nhận ra không sớm thì muộn, thành công của tập thể sẽ được công nhận. Và chính người lãnh đạo cũng sẽ được công nhận. Lúc khó khăn, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Lúc thành công, họ vui vẻ ca ngợi thành công của mọi người. 5. Can đảm đưa ra những quyết định bất thường Có những lúc bạn phải ra những quyết định khó khăn, như để cho một cộng sự ra đi, cắt giảm ngân sách cho dự án, hay đóng cửa một nhà máy. Những cuộc gọi phàn nàn của khách hàng cũng dễ làm bạn bực mình. Nhưng nên nhớ công việc của bạn là lắng nghe và giải thích quan điểm của mình một cách rõ ràng, không nhượng bộ. Bạn là người phải lãnh đạo mọi người. Đừng bao giờ rời bỏ nhiệm sở. 6. Hãy thăm dò, thúc đẩy tính tò mò, hoài nghi, đảm bảo rằng các câu hỏi của mình được trả lời bằng hành động cụ thể Ở vị trí lãnh đạo, bạn phải có được tất cả các câu trả lời. Phải xem mình như là người ngu nhất trong phòng. Trong các cuộc trao đổi về một quyết định, đề nghị hay một thông tin thị trường nào đó, bạn cần đặt nhiều câu hỏi như “Còn nếu?”, “Tại sao không?”, “Tại sao như vậy?”. Tuy nhiên, hỏi không chưa đủ, bạn còn phải chắc rằng các câu hỏi của mình tạo ra tranh luận và được đáp lại bằng những hành động cụ thể. 7. Dám chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện học hỏi bằng cách nêu gương Hai khái niệm này thường không được nhiều nhà quản lý quan tâm. Nhiều người yêu cầu nhân viên sáng tạo, tuy nhiên họ lại trừng phạt nhân viên khi thất bại. Có quá nhiều người chỉ biết hành động theo lối mòn. Nếu bạn muốn nhân viên trải nghiệm, bạn phải tự nêu gương cho họ. Chấp nhận rủi ro. Bạn không cần thuyết giáo hay buồn rầu về sai lầm của mình. Thật ra, bạn càng hài hước và vô tư thì càng có nhiều người xem sai lầm đó không có gì nghiêm trọng. Luôn tự học hỏi. Không phải cứ là ông chủ thì phải biết tất cả. Bất kỳ lúc nào tôi học được một kinh nghiệm từ công ty khác, tôi đều áp dụng với GE. Tôi muốn mọi người hiểu rằng tôi thích thú với các ý tưởng mới như thế nào. 8. Ăn mừng Tại sao việc ăn mừng lại khiến cho các nhà quản lý lo lắng? Có thể họ lo việc tổ chức buổi tiệc không được chuyên nghiệp. Hay họ lo rằng nếu quá vui vẻ, mọi người sẽ chểnh mảng trong công việc? Tuy vậy, hầu như nơi nào cũng thiếu hội hè. Mặc dù tôi đã nhắc đi nhắc lại tầm quan trọng của lễ kỷ niệm 20 năm thành lập công ty, nhưng trong chuyến thăm cuối cùng ở cương vị lãnh đạo (GE) tới trung tâm huấn luyện của công ty ở Crotonville, N.Y., tôi đã hỏi khoảng 100 nhà quản lý: “Các bạn có thường tổ chức ăn mừng trong bộ phận của mình không?”. Kết quả chỉ có chưa tới phân nửa trả lời “có”. Đừng đánh mất các cơ hội ăn mừng, vì nhờ đó sẽ tạo ra bầu không khí lạc quan trong công ty. Hãy tưởng tượng một đội bóng giành được chức vô địch thế giới mà không nổ sâm banh ăn mừng thì sẽ ra sao. Tương tự như vậy, một công ty lúc nào cũng thành công nhưng lại không có bữa tiệc mừng nào cho ra hồn thì sao đây? Mọi người thường hỏi tôi rằng khả năng lãnh đạo là bẩm sinh hay do rèn luyện mà có. Dĩ nhiên, tôi trả lời rằng cả hai đều đúng. Khả năng lãnh đạo cũng liên quan đến một số đặc trưng như chỉ số thông minh và năng lực. Mặt khác, bạn có thể học được các kỹ năng lãnh đạo, chẳng hạn như sự tự tin trong cuộc sống. Bạn cũng có thể học hỏi từ những người xung quanh. Khi thực hiện một việc nào đó, nếu thất bại, bạn sẽ rút ra được bài học kinh nghiệm. Còn nếu thành công, bạn sẽ có đủ tự tin để thực hiện lại công việc đó một cách tốt hơn."

Gia Dũng (Theo TBKTVN)

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Thế nào là quản lý có hiệu quả

Hàng ngày nhà quản lý phải ra nhiều quyết định liên quan tới mọi vấn đề hoạt động của doanh nghiệp. Thực chất, quản lý là quá trình ra quyết định. Việc ra một quyết định quản lý có liên quan chặt chẽ đến việc giải quyết vấn đề và đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý. Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau. Thuật ngữ "lãnh đạo" đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Để đi tiên phong trong việc thay đổi, người quản lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và làm cho viễn cảnh đó trở thành hiện thực. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế". Nghe có vẻ đơn giản, nhưng để làm được việc này, người quản lý phải thể hiện khả năng xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch của mình. Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạch đến cấp trên và cấp dưới. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình. Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động. Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt. Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" . Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu quả, chúng ta cần xác định được công việc một người quản lý phải làm để đạt được các mục tiêu của tổ chức (làm đúng việc), cùng với và thông qua các cá nhân (làm đúng cách). Ken Blanchard đã từng đưa ra kết luận: "Làm một người quản lý thì thước đo quan trọng không phải là điều gì sẽ xảy đến khi anh ta có mặt mà là điều gì sẽ xảy ra khi anh ta vắng mặt".

Thuonghieuviet.com

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Sử dụng nhân tài như thế nào?

Tìm và giữ người tài luôn là chuyện khiến mọi nhà quản lý đau đầu. Khi mà sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước hiện còn rất yếu, vấn đề này càng khiến các nhà quản lý \"nóng như lửa đốt\". “Tuổi trẻ bây giờ rất tự tin song thường không dựa trên nền tảng thực, vượt quá khả năng bản thân dẫn đến ảo tưởng đến mức dám đưa ra những yêu cầu quá cao”, Thạc sỹ Vũ Quốc Chinh, giảng viên trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, một chuyên gia tư vấn về bán hàng và marketing cho doanh nghiệp mở đầu cuộc tọa đàm “Bí quyết tìm và sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp” do Câu lạc bộ doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao tổ chức chiều 26/3 vừa qua tại Hà Nội. Tuyển dụng nhân tài ở... quán cà phê Trong câu chuyện của mình, ông Chinh đã nhấn mạnh đến kinh nghiệm này của một người bạn đang là một doanh nhân rất thành đạt. Theo giải thích của ông, nếu tuyển dụng bằng phương pháp thông dụng hiện nay (qua thi cử, phỏng vấn... tại doanh nghiệp) người tuyển dụng rất khó nhận ra bản chất và trình độ thật sự của ứng viên. “Chỉ khi đối mặt với nhau tại quán cà phê, người (có thể) được tuyển dụng dễ có cảm giác thoải mái, nhận thấy vai trò ngang bằng - ít nhất là về mặt quan hệ xã hội - nên cái “mặt nạ” của họ sẽ rơi xuống. Và việc nhận ra anh ta có phải là nhân tài hay không trở nên thật đơn giản”, ông Chinh khẳng định. Hầu hết các doanh nhân có mặt tại buổi tọa đàm đều đại diện cho một doanh nghiệp mạnh, một thương hiệu nổi tiếng nhưng mỗi người lại đưa ra cách tìm kiếm nhân tài khác nhau. Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ), bà Cao Thị Ngọc Dung cho rằng, thật khó tìm ra một “công thức” nào làm chuẩn mực để nhận ra và tìm kiếm nhân tài. Riêng bản thân bà, tìm và tuyển dụng theo cảm tính bản thân thường mang lại kết quả tốt hơn. Tiến sỹ Phạm Thị Việt Nga, Giám đốc công ty Dược Hậu Giang cũng nêu ra những kinh nghiệm tương tự của mình để khẳng định lợi thế về mặt linh cảm của phụ nữ. Nằm trong thế bị động khi được chủ tọa “mời” phát biểu, ông Trần Quốc Việt, Phó Tổng giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Kinh Đô (khu vực miền Bắc) ứng khẩu: “Theo tôi, chúng ta có ba nguồn tìm kiếm nhân tài. Một là tìm ở nguồn tiềm năng qua việc phát hiện tại các cuộc thi, sinh viên các trường Đại học, Cao đẳng và Trung học chuyên nghiệp; hai là lấy những người chuyên nghiệp, có kinh nghiệm từ các đơn vị khác; ba là chúng ta phát triển, bồi dưỡng tài năng ngay trong công ty. Còn việc phát hiện và tuyển dụng được hay không lại tùy thuộc vào chính “tài năng” của chúng ta”. Thế nào là người tài? Trả lời câu hỏi này, ông Việt cũng khẳng định luôn, đó phải là những người mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Giám đốc Công ty Truyền thông Ánh sáng mới, ông Đỗ Ngọc Quang bổ sung thêm, đó là người đưa ra được những giải pháp độc - sáng (độc chiêu, tỏa sáng) và phải thực hiện thành công trong thời gian ngắn nhất, hiệu quả nhất. Nhân tài là những người luôn tạo nên sự khác biệt, làm được những việc họ muốn làm, luôn lăn xả trong công việc, biết đam mê và có kỹ năng thuần thục kèm theo tính sáng tạo, đó là những tiêu chí, những “định nghĩa” về nhân tài được các đại diện doanh nghiệp và chuyên gia kinh tế tại buổi tọa đàm đúc kết. Tuy nhiên, theo như đại diện Công ty Kiểm toán Việt Nam, muốn biết đó phải là người tài hay không thì phải đặt họ vào môi trường làm việc cụ thể. Làm sao để giữ người tài? Một tình huống thường gặp được nêu lên khiến cuộc trao đổi về việc làm sao nuôi dưỡng và giữ được người tài trở nên “nóng” hơn. Các doanh nhân nữ tiếp tục khẳng định ưu thế linh cảm của mình. Mặc dù không công nhận trong tay mình đang có những nhân tài, song Tiến sỹ Phạm Thị Việt Nga lại khẳng định việc bà dùng tình cảm, quan hệ với nhân viên đã khiến họ chấp nhận mức lương thấp hơn các đơn vị khác để ở lại với bà. Theo bà, thực tế là nhờ họ mà Dược Hậu Giang đã đi lên một thương hiệu mạnh trong ngành dược, xuất khẩu trung bình 500.000USD/tháng từ một doanh nghiệp đang bên bờ vực phá sản. Tuy nhiên, sau khi có phản ứng từ ông Vũ Quốc Chinh cho rằng việc dựa vào tình cảm để nhìn nhận con người rất dễ dẫn đến sai lầm, bà Nga cũng thừa nhận: “Có lần tôi đã sai lầm khi bị phê bình đã kỳ vọng quá nhiều vào một cá nhân nào đó. Thực tế họ đã ra đi, song đó chủ yếu xuất phát từ việc họ không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp”. Tiếp tục nằm trong thế bị động khi mọi ánh mắt đổ dồn về phía mình, ông Trần Quốc Việt buộc phải nói về bản thân: “Tôi không cho rằng tôi là người tài. Còn việc tôi dứt áo ra đi từ một đơn vị khác để đến với Kinh Đô là do tôi nhận thấy mình không thể phát huy khả năng và cống hiến gì nhiều cho đơn vị cũ”. Tuy nhiên, việc ông có phải là người tài hay không thì theo đánh giá của đồng nghiệp, không phải ngẫu nhiên mà khi mới bước chân về Kinh Đô ông đã giữ chiếc ghế Phó Tổng giám đốc. Như vậy, một vấn đề nữa được đặt ra là, các doanh nghiệp làm gì để giữ được người tài. Cuộc tọa đàm đã “chốt” lại bốn tiêu chí cho việc nuôi dưỡng và giữ nhân tài là chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và tiêu chí tinh thần (quan hệ, sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống người lao động). Song cũng theo nhiều đại biểu, cần phải nhìn nhận nhiều chiều về chuyện ra đi của người tài khi không ít những cuộc “chia tay” đã xảy ra theo chiều hướng nhân viên bị đặt... nhầm chỗ và nhiều vị lãnh đạo không dám thừa nhận thực tế bản thân mình thua kém hơn người mình tìm kiếm.

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Vai trò của "đại diện chất lượng"

Kinh nghiệm thực tế cho thấy, một doanh nghiệp thực hiện ISO9000 có hiệu quả và duy trì được các hoạt động cũng như cải tiến thường xuyên hệ thống thường phụ thuộc rất nhiều vào "Người đại diện lãnh đạo về chất lượng" (Quality Management Representative - QMR). Hội nghị các cán bộ quản lý hệ thống chất lượng doanh nghiệp với chủ đề "Mang lại giá trị gia tăng cho hệ thống chất lượng theo ISO9000" (vừa được tổ chức đầu năm 2005) là một diễn đàn chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm của QMR, đem đến hiệu quả cho hệ thống chất lượng. Những yêu cầu và đòi hỏi về QMR  Theo Tiến sỹ Hà Đăng Hiển, đây là lần đầu tiên có một diễn đàn giúp cho QMR có cơ hội được chia sẻ kinh nghiệm thực tế để hoàn thiện, phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO9000, biến hệ thống thành một tài sản đem đến giá trị thực sự cho doanh nghiệp. Vai trò quan trọng của QMR trong doanh nghiệp đã được qui định rõ: lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các vấn đề hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Đó là người mà trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đã định nghĩa: "Một thành viên ban lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn đảm bảo các quá trình cần thiết cả hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì". Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9000, đòi hỏi QMR phải là người hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng, các nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp, một cách đầy đủ nhất, chi tiết nhất. Yêu cầu thực hiện và duy trì hệ thống cũng không phải là đơn giản. Trước nhất, cần phải có được một hệ thống phù hợp, thích ứng với các yêu cầu và mục tiêu, thích hợp với điều kiện. Bên cạnh đó, cần thiết phải huy động được sự tham gia của mọi người - yếu tố mang tính nhạy cảm nhất trong một tổ chức. Như vậy, QMR nhất thiết là người nắm được các phương pháp và kỹ năng huy động con người. Làm sao hướng mọi người phát huy được khả năng của mình, đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho tổ chức. Làm sao cho mọi người hiểu rõ tầm quan trọng của việc thoả mãn khách hàng, đảm bảo chất lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Có như vậy, họ mới hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng. QMR sẽ là người không mệt mỏi trên chặng đường vươn tới chất lượng, bởi hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO9000 là hệ thống cải tiến liên tục. Nhất thiết QMR phải là người đề xuất và tiên phong trong các hoạt động cải tiến, tạo môi trường cho mọi người tham gia tích cực vào việc cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp trong mọi cấp độ. Quyết định sự phát triển và lớn mạnh của DN Hơn thế, QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Với yêu cầu báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến, QMR phải có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Để trở thành một QMR thì cần phải có những phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu phù hợp, có sự nắm bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ thống. Hiệu quả ở đây có thể được hiểu là việc đạt được các mục tiêu chất lượng, việc cải tiến chất lượng sản phẩm, việc tăng sự thoả mãn của khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp... Thực hiện ISO9000 là một công cuộc vất vả vì cần phải cải cách, phải tiến bộ để thay đổi một cái gì đó trì trệ và lạc hậu, vất vả vì lại phải tiếp tục tiến bộ hơn nữa để bắt kịp với những thay đổi nhanh chóng trong một môi trường luôn biến động. Nhưng dẫu vậy, các doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn cho mình giải pháp tối ưu nhất dựa vào các nguyên tắc chất lượng để đứng vững được trên thương trường, phát triển và lớn mạnh. Trong thời đại tốc độ, tri thức và thông tin, QMR nhất thiết phải trang bị cho mình những hành trang cần thiết, không chỉ để duy trì hệ thống quản lý chất lượng, mà làm sao xây dựng, quản lý, phát huy một hệ thống hiệu quả, phục vụ được mục đích cao nhất của doanh nghiệp.

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét