THỜI TIẾT - THÔNG TIN CẦN BIẾT

--Tiên Đoán Tình Yêu--

Thống Kê

--Số Lượng Truy Cập--

Hiển thị các bài đăng có nhãn Kỹ Năng Quản Trị. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Kỹ Năng Quản Trị. Hiển thị tất cả bài đăng

Quản lý sự thay đổi: Làm gì để vượt qua cạm bẫy của vòng tròn thất bại?

Chủ Nhật, 20 tháng 11, 2011


Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. 

Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi.

Theo một khảo sát nhanh của Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản lý Việt Nam cho rằng nên tiếp tục tiến hành thay đổi trong doanh nghiệp cho dù hoạt động kinh doanh vẫn đang tiến triển tốt. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp luôn sẵn sàng thay đổi nếu như thay đổi đó là tích cực. Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức và nguồn lực cần thiết để thực hiện ý đồ của mình.

Mặc dầu vậy, kết quả thu được nhiều khi không mấy khả quan. Nhà quản lý tìm cách đổ tại các nguyên nhân khách quan từ khách hàng, thị trường, văn hoá doanh nghiệp..., thậm chí từ bất cập của xã hội. Thất bại này kéo theo thất bại khác, hết lý do này sẽ đến lý do khác.

Quyết định thay đổi được triển khai, nhân viên trong công ty bắt đầu quan sát hoài nghi. Không biết rồi sẽ như thế nào đây. Một vài sự cố nảy sinh khiến những hoài nghi chuyển thành suy nghĩ tiêu cực.

Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định thay đổi.

Kịch bản của vòng tròn thất bại đó đã trở thành quen thuộc trong kinh nghiệm của nhà quản lý. Để giải quyết được khó khăn này, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp có thể được ứng dụng.

Thay đổi là cấp thiết 

Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện việc này là biến thay đổi đang thực hiện thành ưu tiên số 1 của những người tham gia vào sự thay đổi đó.

Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp gia tăng tính cấp thiết và quan trọng phải thực hiện thay đổi. Từ việc đưa ra những bằng chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới những người còn hoài nghi.

Tạo động lực thực hiện

Ai cũng vì quyền lợi của mình và để họ thực sự nỗ lực, nhà quản lý phải đưa ra được lợi ích thuyết phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách nhìn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích có thể bằng tiền hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho những người thực hiện thay đổi.

Tạo bước khởi đầu 

Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự thay đổi là việc gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi. Rào cản có thể là những thế lực trong công ty, những chế độ chính sách, qui định trói buộc... Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai.

Thành công ngắn hạn 

Nhân viên cũng như doanh nghiệp cần có niềm tin rằng mình đang đi đúng hướng, làm những việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn ban đầu để tạo niềm tin cho cả hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn, sẽ có thể khiến nảy sinh tư tưởng chán nản bỏ cuộc. Bên cạnh đó là sự làm gương của chính các cấp quản lý trong quá trình thực hiện thay đổi.

Củng cố sự thay đổi 

"Đầu voi đuôi chuột" là một trong những lỗi cơ bản các nhà quản lý thường mắc phải. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải luôn sát sao củng cố cho các thay đổi đã thực hiện. Luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng cho những thay đổi đang thực hiện, sử dụng hiệu quả hệ thống khen thưởng, kỷ luật và kiên trì theo đuổi mục tiêu.

Tạo thay đổi bám rễ 

Không chỉ dừng ở việc củng cố, nhà quản lý doanh nghiệp cần phải xây dựng các biện pháp giúp thay đổi bám rễ. Đánh giá và cải thiện các thay đổi cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh. Sử dụng các qui trình đề bạt để đưa những người cải tổ vào vị trí có tác động lớn hơn trong tổ chức...
VNECONOMY

-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Lãnh đạo doanh nghiệp: Kinh nghiệm của Jack Welch


Khi nói đến General Electric (GE), tập đoàn điện tử lớn nhất của Mỹ, người ta thường nhắc tới Jack Welch, nguyên chủ tịch của tập đoàn. 

Ông được cho là một trong những nhà quản trị tài ba nhất của Mỹ. Cùng với vợ là Suzy Welch, ông vừa cho ra đời cuốn Winning (Chiến thắng) đúc kết các kinh nghiệm của ông khi lãnh đạo GE. Dưới đây là trích đoạn sách (đã đăng trên báo Newsweek).

"Một ngày nào đó bạn sẽ trở thành người lãnh đạo. Ngày thứ hai, bạn còn trao đổi và cười vui với đồng nghiệp về cuộc sống, về công việc. Qua đến ngày thứ ba, bạn trở thành nhà quản lý, ông chủ.

Đột nhiên, mọi thứ đều thay đổi. Người lãnh đạo cần có hành động và quan điểm rõ ràng, dứt khoát. Trước khi trở thành lãnh đạo, thành công là lúc bạn tự mình trưởng thành. Còn khi là người lãnh đạo, thành công của bạn là giúp được nhân viên tiến bộ.

Có nhiều cách để trở thành nhà lãnh đạo. Trong kinh doanh, hãy xem Herb Kelleher, người điều hành Southwest Airlines trong 30 năm, hay như Bill Gates, nhà sáng tạo thầm lặng của Microsoft. Trong chính trị, hãy xem gương của Churchill và Gandhi. Về bóng đá, hãy để ý tới Lombardi và Belichick. Mỗi người trong số họ có thể sẽ cho bạn thấy các nguyên tắc làm việc khác nhau.

Trong khi nói chuyện với sinh viên, nhà quản lý, doanh nhân, lúc nào tôi cũng được hỏi: “Công việc thật sự của một người lãnh đạo là gì?” và “Tôi vừa được đề bạt nhưng trước đây tôi chưa từng làm công việc nào như vậy. Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi?”

Những câu hỏi như thế thường nhắc tôi về quá trình 40 năm ở cương vị nhà điều hành cao nhất của GE. Tôi quản lý các bộ phận với 30.000 nhân viên đầy kinh nghiệm. Tôi quản lý các bộ phận kinh doanh đang thua lỗ cũng như những bộ phận đang phát triển mạnh. Tôi đã nếm trải thành công lẫn thất bại, có những lúc cũng bất ngờ gặp may mắn. Tôi đã lo lắng khi nền kinh tế đang đi xuống hay vui mừng khi nó phát triển. Qua đó, tôi đã rút ra cho mình tám nguyên tắc làm việc của một nhà lãnh đạo.

Nhưng trước hết, phải nói đến các nghịch lý. Ở cương vị người lãnh đạo, bạn sẽ gặp rất nhiều nghịch lý. Phổ biến nhất là nghịch lý ngắn - dài hạn. Người ta thường hỏi: “Làm thế nào tôi có thể vừa quản lý kết quả hàng quí vừa thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của công ty trong năm năm tới?”. Tôi trả lời: “Đấy! Xin mời bước vào thế giới kinh doanh”. Một trong những khả năng của người lãnh đạo là tự cân bằng các công việc hàng ngày của mình. Và sau đây là tám nguyên tắc làm việc.

1. Không ngừng cải thiện nhóm làm việc của mình, sử dụng các cuộc thử sức để đánh giá, rèn luyện và xây dựng sự tự tin cho nhân viên

Đội bóng thường chiến thắng khi có các cầu thủ giỏi. Do đó, khi ở vị trí lãnh đạo, bạn cần đầu tư phần lớn thời gian và công sức cho ba hoạt động sau:

Đánh giá - tìm đúng người đúng việc, hỗ trợ và đề bạt những nhân viên làm việc tốt, đồng thời loại bỏ những người không phù hợp.

Hướng dẫn - luôn chỉ dẫn, phê bình và giúp đỡ nhân viên tiến bộ mỗi ngày.

Cuối cùng, bạn phải xây dựng sự tự tin - khích lệ, bảo ban và thừa nhận công lao của nhân viên. Sự tự tin sẽ giúp con người phát huy năng lực, dám chấp nhận rủi ro và nỗ lực thực hiện ước mơ. Đó là năng lượng của một đội bóng luôn chiến thắng.

Các nhà quản lý thường cho rằng sự tiến bộ của một cá nhân chỉ diễn ra mỗi năm một lần. Điều này không đúng. Sự tiến bộ có thể diễn ra hàng ngày, trong mọi hành động. Lúc khách hàng viếng thăm công ty là thời điểm thích hợp để đánh giá bộ phận bán hàng của bạn. Các chuyến du lịch được chuẩn bị trước là cơ hội để bạn gặp gỡ những nhà quản lý tài giỏi tiềm năng.

Những lúc giải lao giữa cuộc họp cũng là cơ hội để bạn hướng dẫn một thành viên trong nhóm cách thức trình bày một đề tài lớn. Hãy tưởng tượng bạn là người làm vườn, một tay xách bình nước, tay kia cầm túi phân bón. Đôi lúc bạn phải gieo hạt, nhưng phần lớn thời gian bạn dành cho việc chăm sóc cây. Và sau đó, quan sát chúng đâm chồi nảy lộc.

2. Khiến cho mọi người không chỉ nghĩ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và thở cùng với nó

Nhà lãnh đạo phải đưa ra tầm nhìn và truyền đạt cho mọi người hiểu. Bằng cách nào? Đầu tiên, tầm nhìn của bạn phải dễ hiểu, mục tiêu phải rõ ràng. Bạn phải thường xuyên trao đổi với mọi người về tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ truyền đạt tầm nhìn của họ cho người thân cận mà không truyền đạt nó tới mọi người.

Nếu bạn muốn mọi người hiểu rõ tầm nhìn của mình, hãy cho họ thấy lợi nhuận thông qua việc thừa nhận công lao của họ bằng tiền lương, khen thưởng. Ông Chuck Ames, nguyên Tổng giám đốc Reliance Electric, từng nói: “Cho tôi xem các kế hoạch tưởng thưởng của công ty bạn, tôi sẽ cho bạn biết nhân viên của bạn làm việc như thế nào”.

3. Hiểu rõ nhân viên, phát huy khả năng của từng người

Một nhà lãnh đạo lạc quan với quan điểm rõ ràng thường quản lý một nhóm nhân viên hay tổ chức với những con người lạc quan. Ngược lại, một ông sếp khó tính sẽ làm cho nhân viên không được thoải mái. Và như thế khó lòng thành công.

Công việc có thể khó khăn. Nhưng người lãnh đạo phải luôn nghĩ mọi việc theo hướng tích cực. Điều này không có nghĩa là bạn coi thường các thử thách. Bạn phải cho mọi người thấy mình sẵn sàng vượt qua mọi trở ngại.

4. Xây dựng sự tín nhiệm bằng sự trung thực, ngay thẳng và uy tín

Các nhân viên của bạn cần phải hiểu rõ họ đang đứng ở đâu. Họ phải biết công việc tiến triển như thế nào. Đôi khi có những tin tức không tốt lành, ví dụ như công ty sắp phải sa thải nhân viên. Bất cứ người bình thường nào cũng tránh đề cập đến những việc như vậy. Tuy nhiên, bạn phải tập chấp nhận những tin tức như vậy hoặc là bạn trả giá bằng lòng tin và công sức của nhân viên.

Người lãnh đạo xây dựng niềm tin bằng sự tín nhiệm. Họ không bao giờ lấy cắp ý tưởng của nhân viên để biến chúng thành của riêng. Họ có đủ tự tin và chín chắn để nhận ra không sớm thì muộn, thành công của tập thể sẽ được công nhận. Và chính người lãnh đạo cũng sẽ được công nhận. Lúc khó khăn, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Lúc thành công, họ vui vẻ ca ngợi thành công của mọi người.

5. Can đảm đưa ra những quyết định bất thường

Có những lúc bạn phải ra những quyết định khó khăn, như để cho một cộng sự ra đi, cắt giảm ngân sách cho dự án, hay đóng cửa một nhà máy. Những cuộc gọi phàn nàn của khách hàng cũng dễ làm bạn bực mình. Nhưng nên nhớ công việc của bạn là lắng nghe và giải thích quan điểm của mình một cách rõ ràng, không nhượng bộ. Bạn là người phải lãnh đạo mọi người. Đừng bao giờ rời bỏ nhiệm sở.

6. Hãy thăm dò, thúc đẩy tính tò mò, hoài nghi, đảm bảo rằng các câu hỏi của mình được trả lời bằng hành động cụ thể

Ở vị trí lãnh đạo, bạn phải có được tất cả các câu trả lời. Phải xem mình như là người ngu nhất trong phòng. Trong các cuộc trao đổi về một quyết định, đề nghị hay một thông tin thị trường nào đó, bạn cần đặt nhiều câu hỏi như “Còn nếu?”, “Tại sao không?”, “Tại sao như vậy?”.

Tuy nhiên, hỏi không chưa đủ, bạn còn phải chắc rằng các câu hỏi của mình tạo ra tranh luận và được đáp lại bằng những hành động cụ thể.

7. Dám chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện học hỏi bằng cách nêu gương

Hai khái niệm này thường không được nhiều nhà quản lý quan tâm. Nhiều người yêu cầu nhân viên sáng tạo, tuy nhiên họ lại trừng phạt nhân viên khi thất bại. Có quá nhiều người chỉ biết hành động theo lối mòn. Nếu bạn muốn nhân viên trải nghiệm, bạn phải tự nêu gương cho họ.

Chấp nhận rủi ro. Bạn không cần thuyết giáo hay buồn rầu về sai lầm của mình. Thật ra, bạn càng hài hước và vô tư thì càng có nhiều người xem sai lầm đó không có gì nghiêm trọng.

Luôn tự học hỏi. Không phải cứ là ông chủ thì phải biết tất cả. Bất kỳ lúc nào tôi học được một kinh nghiệm từ công ty khác, tôi đều áp dụng với GE. Tôi muốn mọi người hiểu rằng tôi thích thú với các ý tưởng mới như thế nào.

8. Ăn mừng

Tại sao việc ăn mừng lại khiến cho các nhà quản lý lo lắng? Có thể họ lo việc tổ chức buổi tiệc không được chuyên nghiệp. Hay họ lo rằng nếu quá vui vẻ, mọi người sẽ chểnh mảng trong công việc?

Tuy vậy, hầu như nơi nào cũng thiếu hội hè. Mặc dù tôi đã nhắc đi nhắc lại tầm quan trọng của lễ kỷ niệm 20 năm thành lập công ty, nhưng trong chuyến thăm cuối cùng ở cương vị lãnh đạo (GE) tới trung tâm huấn luyện của công ty ở Crotonville, N.Y., tôi đã hỏi khoảng 100 nhà quản lý: “Các bạn có thường tổ chức ăn mừng trong bộ phận của mình không?”. Kết quả chỉ có chưa tới phân nửa trả lời “có”.

Đừng đánh mất các cơ hội ăn mừng, vì nhờ đó sẽ tạo ra bầu không khí lạc quan trong công ty. Hãy tưởng tượng một đội bóng giành được chức vô địch thế giới mà không nổ sâm banh ăn mừng thì sẽ ra sao. Tương tự như vậy, một công ty lúc nào cũng thành công nhưng lại không có bữa tiệc mừng nào cho ra hồn thì sao đây?

Mọi người thường hỏi tôi rằng khả năng lãnh đạo là bẩm sinh hay do rèn luyện mà có. Dĩ nhiên, tôi trả lời rằng cả hai đều đúng. Khả năng lãnh đạo cũng liên quan đến một số đặc trưng như chỉ số thông minh và năng lực. Mặt khác, bạn có thể học được các kỹ năng lãnh đạo, chẳng hạn như sự tự tin trong cuộc sống.

Bạn cũng có thể học hỏi từ những người xung quanh. Khi thực hiện một việc nào đó, nếu thất bại, bạn sẽ rút ra được bài học kinh nghiệm. Còn nếu thành công, bạn sẽ có đủ tự tin để thực hiện lại công việc đó một cách tốt hơn."
Gia Dũng (Theo TBKTVN)
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Thế nào là quản lý có hiệu quả


Hàng ngày nhà quản lý phải ra nhiều quyết định liên quan tới mọi vấn đề hoạt động của doanh nghiệp. Thực chất, quản lý là quá trình ra quyết định. Việc ra một quyết định quản lý có liên quan chặt chẽ đến việc giải quyết vấn đề và đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý.

Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.

Thuật ngữ "lãnh đạo" đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Để đi tiên phong trong việc thay đổi, người quản lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và làm cho viễn cảnh đó trở thành hiện thực.

Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế".

Nghe có vẻ đơn giản, nhưng để làm được việc này, người quản lý phải thể hiện khả năng xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch của mình. Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạch đến cấp trên và cấp dưới. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình.

Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động.

Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả?

Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt.

Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" .

Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu quả, chúng ta cần xác định được công việc một người quản lý phải làm để đạt được các mục tiêu của tổ chức (làm đúng việc), cùng với và thông qua các cá nhân (làm đúng cách).

Ken Blanchard đã từng đưa ra kết luận: "Làm một người quản lý thì thước đo quan trọng không phải là điều gì sẽ xảy đến khi anh ta có mặt mà là điều gì sẽ xảy ra khi anh ta vắng mặt".
Thuonghieuviet.com
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Sử dụng nhân tài như thế nào?


Tìm và giữ người tài luôn là chuyện khiến mọi nhà quản lý đau đầu. Khi mà sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước hiện còn rất yếu, vấn đề này càng khiến các nhà quản lý \"nóng như lửa đốt\".

“Tuổi trẻ bây giờ rất tự tin song thường không dựa trên nền tảng thực, vượt quá khả năng bản thân dẫn đến ảo tưởng đến mức dám đưa ra những yêu cầu quá cao”, Thạc sỹ Vũ Quốc Chinh, giảng viên trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, một chuyên gia tư vấn về bán hàng và marketing cho doanh nghiệp mở đầu cuộc tọa đàm “Bí quyết tìm và sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp” do Câu lạc bộ doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao tổ chức chiều 26/3 vừa qua tại Hà Nội.

Tuyển dụng nhân tài ở... quán cà phê

Trong câu chuyện của mình, ông Chinh đã nhấn mạnh đến kinh nghiệm này của một người bạn đang là một doanh nhân rất thành đạt.

Theo giải thích của ông, nếu tuyển dụng bằng phương pháp thông dụng hiện nay (qua thi cử, phỏng vấn... tại doanh nghiệp) người tuyển dụng rất khó nhận ra bản chất và trình độ thật sự của ứng viên. “Chỉ khi đối mặt với nhau tại quán cà phê, người (có thể) được tuyển dụng dễ có cảm giác thoải mái, nhận thấy vai trò ngang bằng - ít nhất là về mặt quan hệ xã hội - nên cái “mặt nạ” của họ sẽ rơi xuống. Và việc nhận ra anh ta có phải là nhân tài hay không trở nên thật đơn giản”, ông Chinh khẳng định.

Hầu hết các doanh nhân có mặt tại buổi tọa đàm đều đại diện cho một doanh nghiệp mạnh, một thương hiệu nổi tiếng nhưng mỗi người lại đưa ra cách tìm kiếm nhân tài khác nhau. Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ), bà Cao Thị Ngọc Dung cho rằng, thật khó tìm ra một “công thức” nào làm chuẩn mực để nhận ra và tìm kiếm nhân tài. Riêng bản thân bà, tìm và tuyển dụng theo cảm tính bản thân thường mang lại kết quả tốt hơn. Tiến sỹ Phạm Thị Việt Nga, Giám đốc công ty Dược Hậu Giang cũng nêu ra những kinh nghiệm tương tự của mình để khẳng định lợi thế về mặt linh cảm của phụ nữ.

Nằm trong thế bị động khi được chủ tọa “mời” phát biểu, ông Trần Quốc Việt, Phó Tổng giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Kinh Đô (khu vực miền Bắc) ứng khẩu: “Theo tôi, chúng ta có ba nguồn tìm kiếm nhân tài. Một là tìm ở nguồn tiềm năng qua việc phát hiện tại các cuộc thi, sinh viên các trường Đại học, Cao đẳng và Trung học chuyên nghiệp; hai là lấy những người chuyên nghiệp, có kinh nghiệm từ các đơn vị khác; ba là chúng ta phát triển, bồi dưỡng tài năng ngay trong công ty. Còn việc phát hiện và tuyển dụng được hay không lại tùy thuộc vào chính “tài năng” của chúng ta”.

Thế nào là người tài?

Trả lời câu hỏi này, ông Việt cũng khẳng định luôn, đó phải là những người mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Giám đốc Công ty Truyền thông Ánh sáng mới, ông Đỗ Ngọc Quang bổ sung thêm, đó là người đưa ra được những giải pháp độc - sáng (độc chiêu, tỏa sáng) và phải thực hiện thành công trong thời gian ngắn nhất, hiệu quả nhất.

Nhân tài là những người luôn tạo nên sự khác biệt, làm được những việc họ muốn làm, luôn lăn xả trong công việc, biết đam mê và có kỹ năng thuần thục kèm theo tính sáng tạo, đó là những tiêu chí, những “định nghĩa” về nhân tài được các đại diện doanh nghiệp và chuyên gia kinh tế tại buổi tọa đàm đúc kết. Tuy nhiên, theo như đại diện Công ty Kiểm toán Việt Nam, muốn biết đó phải là người tài hay không thì phải đặt họ vào môi trường làm việc cụ thể.

Làm sao để giữ người tài?

Một tình huống thường gặp được nêu lên khiến cuộc trao đổi về việc làm sao nuôi dưỡng và giữ được người tài trở nên “nóng” hơn. Các doanh nhân nữ tiếp tục khẳng định ưu thế linh cảm của mình. Mặc dù không công nhận trong tay mình đang có những nhân tài, song Tiến sỹ Phạm Thị Việt Nga lại khẳng định việc bà dùng tình cảm, quan hệ với nhân viên đã khiến họ chấp nhận mức lương thấp hơn các đơn vị khác để ở lại với bà.

Theo bà, thực tế là nhờ họ mà Dược Hậu Giang đã đi lên một thương hiệu mạnh trong ngành dược, xuất khẩu trung bình 500.000USD/tháng từ một doanh nghiệp đang bên bờ vực phá sản.

Tuy nhiên, sau khi có phản ứng từ ông Vũ Quốc Chinh cho rằng việc dựa vào tình cảm để nhìn nhận con người rất dễ dẫn đến sai lầm, bà Nga cũng thừa nhận: “Có lần tôi đã sai lầm khi bị phê bình đã kỳ vọng quá nhiều vào một cá nhân nào đó. Thực tế họ đã ra đi, song đó chủ yếu xuất phát từ việc họ không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp”.

Tiếp tục nằm trong thế bị động khi mọi ánh mắt đổ dồn về phía mình, ông Trần Quốc Việt buộc phải nói về bản thân: “Tôi không cho rằng tôi là người tài. Còn việc tôi dứt áo ra đi từ một đơn vị khác để đến với Kinh Đô là do tôi nhận thấy mình không thể phát huy khả năng và cống hiến gì nhiều cho đơn vị cũ”. Tuy nhiên, việc ông có phải là người tài hay không thì theo đánh giá của đồng nghiệp, không phải ngẫu nhiên mà khi mới bước chân về Kinh Đô ông đã giữ chiếc ghế Phó Tổng giám đốc.

Như vậy, một vấn đề nữa được đặt ra là, các doanh nghiệp làm gì để giữ được người tài. Cuộc tọa đàm đã “chốt” lại bốn tiêu chí cho việc nuôi dưỡng và giữ nhân tài là chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và tiêu chí tinh thần (quan hệ, sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống người lao động).

Song cũng theo nhiều đại biểu, cần phải nhìn nhận nhiều chiều về chuyện ra đi của người tài khi không ít những cuộc “chia tay” đã xảy ra theo chiều hướng nhân viên bị đặt... nhầm chỗ và nhiều vị lãnh đạo không dám thừa nhận thực tế bản thân mình thua kém hơn người mình tìm kiếm.
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Vai trò của "đại diện chất lượng"


Kinh nghiệm thực tế cho thấy, một doanh nghiệp thực hiện ISO9000 có hiệu quả và duy trì được các hoạt động cũng như cải tiến thường xuyên hệ thống thường phụ thuộc rất nhiều vào "Người đại diện lãnh đạo về chất lượng" (Quality Management Representative - QMR).

Hội nghị các cán bộ quản lý hệ thống chất lượng doanh nghiệp với chủ đề "Mang lại giá trị gia tăng cho hệ thống chất lượng theo ISO9000" (vừa được tổ chức đầu năm 2005) là một diễn đàn chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm của QMR, đem đến hiệu quả cho hệ thống chất lượng.

Những yêu cầu và đòi hỏi về QMR 

Theo Tiến sỹ Hà Đăng Hiển, đây là lần đầu tiên có một diễn đàn giúp cho QMR có cơ hội được chia sẻ kinh nghiệm thực tế để hoàn thiện, phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO9000, biến hệ thống thành một tài sản đem đến giá trị thực sự cho doanh nghiệp.

Vai trò quan trọng của QMR trong doanh nghiệp đã được qui định rõ: lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các vấn đề hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Đó là người mà trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đã định nghĩa: "Một thành viên ban lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn đảm bảo các quá trình cần thiết cả hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì".

Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9000, đòi hỏi QMR phải là người hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng, các nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp, một cách đầy đủ nhất, chi tiết nhất. Yêu cầu thực hiện và duy trì hệ thống cũng không phải là đơn giản.

Trước nhất, cần phải có được một hệ thống phù hợp, thích ứng với các yêu cầu và mục tiêu, thích hợp với điều kiện. Bên cạnh đó, cần thiết phải huy động được sự tham gia của mọi người - yếu tố mang tính nhạy cảm nhất trong một tổ chức.

Như vậy, QMR nhất thiết là người nắm được các phương pháp và kỹ năng huy động con người. Làm sao hướng mọi người phát huy được khả năng của mình, đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho tổ chức. Làm sao cho mọi người hiểu rõ tầm quan trọng của việc thoả mãn khách hàng, đảm bảo chất lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Có như vậy, họ mới hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng.

QMR sẽ là người không mệt mỏi trên chặng đường vươn tới chất lượng, bởi hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO9000 là hệ thống cải tiến liên tục. Nhất thiết QMR phải là người đề xuất và tiên phong trong các hoạt động cải tiến, tạo môi trường cho mọi người tham gia tích cực vào việc cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp trong mọi cấp độ.

Quyết định sự phát triển và lớn mạnh của DN

Hơn thế, QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Với yêu cầu báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến, QMR phải có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó.

Để trở thành một QMR thì cần phải có những phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu phù hợp, có sự nắm bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ thống. Hiệu quả ở đây có thể được hiểu là việc đạt được các mục tiêu chất lượng, việc cải tiến chất lượng sản phẩm, việc tăng sự thoả mãn của khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp...

Thực hiện ISO9000 là một công cuộc vất vả vì cần phải cải cách, phải tiến bộ để thay đổi một cái gì đó trì trệ và lạc hậu, vất vả vì lại phải tiếp tục tiến bộ hơn nữa để bắt kịp với những thay đổi nhanh chóng trong một môi trường luôn biến động. Nhưng dẫu vậy, các doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn cho mình giải pháp tối ưu nhất dựa vào các nguyên tắc chất lượng để đứng vững được trên thương trường, phát triển và lớn mạnh.

Trong thời đại tốc độ, tri thức và thông tin, QMR nhất thiết phải trang bị cho mình những hành trang cần thiết, không chỉ để duy trì hệ thống quản lý chất lượng, mà làm sao xây dựng, quản lý, phát huy một hệ thống hiệu quả, phục vụ được mục đích cao nhất của doanh nghiệp. 
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Renato Soru - Tỉ phú Internet


Sardinien là một hòn đảo tuyệt đẹp, song là một vùng kinh tế rất kém phát triển của Italia. Thế nhưng một trong hai người giàu nhất nước Italia hiện nay lại là một người con của xứ đảo này. 

Đó là Renato Soru, ông chủ của tập đoàn Internet Tiscali nổi tiếng với trụ sở chính đặt tại Caglliari, thủ phủ của Sardinien. Chỉ trong vòng chưa đến 5 năm kể từ khi thành lập, Renato Soru đã đưa tập đoàn Tiscali trở thành tập đoàn lớn thứ hai ở châu Âu trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông và Internet. Doanh số và lợi nhuận của Tiscali tăng vùn vụt qua các năm. Và tiền cũng vào túi của ông chủ Renato Soru nhiều hơn, đưa ông vào danh sách những tỉ phú lớn nhất của châu Âu.

Với hơn 2,5 triệu khách hàng dài hạn, tập đoàn Tiscali của Renato Soru chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất ở Italia trong lĩnh vưc viễn thông và Internet. Trên thị trường, Tiscali được biết đến với thương hiệu chính là TiscaliNet. Không chỉ kinh doanh tại quê nhà, Tiscali đang có quyết tâm trở thành một nhà cung cấp dịch vụ Internet hàng đầu tại châu Âu. Tập đoàn Tiscali đã có mặt tại 15 nước châu Âu và có trên 8 triệu khách hàng. Sau 5 năm thành lập, doanh thu của Tiscali đã vượt qua ngưỡng 1 tỉ Euro trước sự bất ngờ của không ít người.

Với kết quả kinh doanh rất cao và tốc độ tăng trưởng đến chóng mặt, Tiscali là một hiện tượng có một không hai làm sôi động thị trường giao dịch chứng khoán tại Milano. Đã lâu rồi chưa có một cổ phiếu nào lại có sức hấp dẫn và thu hút mạnh như cổ phiếu của Tiscalie. Các nhà đầu tư nhỏ cũng như lớn đua nhau mua cổ phiếu Tiscali của Renato Soru.

Chỉ trong một thời gian ngắn, tập đoàn Tiscali đã đứng đầu các công ty và tập đoàn tại Italia về mặt thu hút vốn từ trên thị trường chứng khoán. Với tổng số vốn huy động được là trên 15 tỉ Euro, Tiscali đã vượt qua cả tập đoàn công nghiệp FIAT của dòng họ Agnelli danh tiếng với hơn 100 năm truyền thống.

Nhanh nhạy đón bắt thời cơ

Renato Soru năm nay 47 tuổi. Cách đây hơn 20 năm, khi còn là sinh viên kinh tế tại Học viện Bocconi nổi tiếng ở thành phố Milano, Renato Soru đã sớm nhảy vào thương trường. Khi đó Renato Soru mở một siêu thị bán lẻ ngay tại Sardinien. Vừa đi học, Renato Soru vừa quản lý kinh doanh. Chẳng mấy chốc, chàng sinh viên ham kinh doanh đã là ông chủ của cả vài siêu thị mini như vậy. Vì thế ông đã là người khá sành sỏi về kinh doanh khi tốt nghiệp đại học với tấm bằng cử nhân kinh tế.

Ham làm giàu nhưng Renato Soru cũng lại rất ham tìm hiểu các hoạt động kinh doanh đầu tư lớn. Vì vậy, ông chuyển sang làm môi giới chứng khoán cho tập đoàn ngân hàng tài chính CBI Merchant. Sau 5 năm, năm 1995, Renato Soru quyết định tham gia đầu tư vào một công ty công nghệ tin học tại Séc. Đó là Công ty Czech Online, sau này trở thành số 1 của Séc trong lĩnh vực Internet. Renato Soru có dịp tìm hiểu kỹ về công nghệ, thị trường và tiềm năng của Internet từ đó.

Tiscali được Renato Soru thành lập năm 1997 với một số tiền vốn ban đầu rất ít ỏi, như Renato Soru vẫn tự hào kể lại. Vào thời điểm đó, Internet đã bắt đầu bùng nổ ở thị trường Mỹ, rồi sau đó là châu Âu. Đa phần các tập đoàn tin học và viễn thông lớn ở châu Âu lúc này đều còn là các công ty Nhà nước, hoặc Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối. Renato Soru lúc đó là một thương gia chưa đến 40 tuổi. Ông đã mạnh dạn dự báo rằng Internet sẽ phát triển nhanh đến mức mà các tập đoàn viễn thông lớn của nhà nước sẽ không xoay xở kịp và nhất là sẽ không thể kinh doanh hiệu quả.

Ông đã có những quan sát và nhận xét rất chính xác rằng dịch vụ Internet lúc đó chỉ nằm trong một bộ phận của các doanh nghiệp nhà nước nên rất khó bùng phát nhanh để theo kịp thị trường. Vì vậy, Renato Soru đã quyết tâm thành lập công ty viễn thông Tiscali chuyên về dịch vụ Internet ngay tại quê nhà trên đảo Sardinien.

Ngay từ đầu, Soru đã có những đầu tư thích đáng vào công nghệ Internet ADSL. Ông cũng không hề tiết kiệm tiền để quảng cáo thật mạnh trong giai đoạn đầu khi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ ADSL. Sự nhanh nhạy này đã được đền đáp xứng đáng khi trung bình cứ mỗi tuần, Tiscali có thêm 8.000 khách hàng mới.

Tổng cộng, chỉ trong 6 tháng đầu tiên từ khi có ADSL, Tiscale đã có tổng cộng tới 470.000 khách hàng ký hợp đồng thuê bao sử dụng Internet.

Người anh hùng của xứ Sardinien

Tiscali là tên của một làng nhỏ ở Sardinien. Tại làng này có một cái hang rất nổi tiếng, là nơi ẩn náu và căn cứ của các chiến quân thời xưa. Theo lời Renato Soru, cái tên Tiscali đối với mỗi người dân Sardinien là biểu tượng của sự quyết tâm kháng cự đến cùng, là biểu tượng của sự tối thượng. Chính vì vậy ông đã chọn địa danh này để đặt tên cho công ty của mình. Tiscali sinh sau đẻ muộn nhất so với các tập đoàn viễn thông và dịch vụ Internet nhưng Renato Soru quyết tâm cạnh tranh và đang giành chiến thắng với tập đoàn của mình.

Renato Soru là một con người gắn bó với nơi ông đã sinh ra và lớn lên. Ngay việc đặt trụ sở chính một công ty công nghệ cao như Tiscali tại vùng lạc hậu bậc nhất tại phía Nam Italia là một sự kiện không bình thường và gây nhiều sự quan tâm chú ý. Không chỉ các nhà đầu tư nước ngoài, mà ngay chính các nhà đầu tư Italia cũng rất ngại xâm nhập tại vùng phía nam này. Ở đây không chỉ là vùng kém phát triển mà còn bị coi là khu vực phức tạp, không hẳn an toàn cho các nhà đầu tư với nhiều vấn đề xã hội và cả những “lệ làng”. Chính vì vậy mà Renato Soru vô cùng tự hào về tập đoàn Tiscali của mình đã ra đời và lớn mạnh từ đây.

Ông thường nhấn mạnh rằng Tiscali đã hình thành và được như ngày nay hoàn toàn không có sự hỗ trợ của bất cứ đảng phái, Nhà nước, tổ chức hay một dòng họ giàu có và nhiều thế lực nào cả. Tất cả đều do tự ông xây dựng nên. Từ chưa đến 10 người lúc thành lập, đến nay Tiscali đã có gần 4.000 nhân viên làm tại Italia và các chi nhánh ở châu Âu. Trong đó có 800 người dân Sardinien đã có việc làm tại Tiscali. Renato Soru khẳng định, tất cả những người này đều được tuyển chọn khắt khe chứ không thông qua bất cứ quan hệ cá nhân hay tác động nào.

“Đây là điều rất bình thường tại một công ty hay tập đoàn ở miền Bắc, nhưng lại không bình thường chút nào tại vùng cực Nam nước Italia này”. Renato Soru nói vậy để khẳng định sự bài bản, chuyên nghiệp và bền vững của tập đoàn Tiscali.

Táo bạo với chiến lược bành trướng

Rất nhiều người nói rằng Renato Soru là một con người cẩn trọng. Ông không phải là người huênh hoang như nhiều người thành đạt nhanh chóng. Renato Soru là người được công chúng ưa thích, đương nhiên đặc biệt nhất là người dân Sardinien. Ông tương đối kiệm lời và khi nói, kể cả trước rất đông người ông nói rất nhỏ. Ông chủ nhỏ bé, trán cao người miền Nam Italia này không muốn thể hiện mình. Hình thức bên ngoài là vậy nhưng trong kinh doanh thì Renato Soru lại rất quyết đoán với những phi vụ bất ngờ.

Khi vừa mới khẳng định trên thị trường Italia, Renato Soru đã cho Tiscali cùng một thời điểm thâm nhập một lúc 4 thị trường lớn là Thuỵ Sĩ, Pháp, Séc và Bỉ. Quả là quá liều lĩnh khi Tiscali lúc đó mới chỉ vừa biết đến ở Italia, còn hoàn toàn vô danh tại châu Âu.

Không thông tin ầm ĩ nhưng Renato Soru ngấm ngầm đặt mục tiêu phải là số 1 trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Internet. Renato Soru đã làm được điều đó tại Italia. Còn tại châu Âu, Tiscali đã nhanh chóng vượt qua Freenet của Pháp để vươn lên vị trí số 2. Một loạt các công ty nhỏ hơn đã bị Tiscali mua lại nhờ những quyết định táo bạo của ông chủ Renato Soru.

Để thâm nhập và chiếm được thị phần nhanh tại các nước châu Âu, Tiscali đã dùng con bài “gặm dần”, thông qua việc mua các công ty bản xứ. Lần lượt một loạt công ty Internet nhỏ hơn đã bị Tiscali nuốt chửng như “Liberty Surf” của Pháp, Nikoma của Đức. Các thị trường Hà Lan, Tây Ban Nha đã và đang là mục tiêu tiếp theo của tập đoàn Tiscali đầy tham vọng.

Mặc dù là tập đoàn ra đời khá muộn so với nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng với bản lĩnh và quyết tâm hiếm có cùng những thành công mỹ mãn ban đầu đạt được đã càng thúc đẩy thêm tham vọng của ông. Tự mình, Renato Soru cứ điều chỉnh kế hoạch kinh doanh liên tục, mà toàn điều chỉnh tăng lên khá đáng kể. Ông chủ của Tiscali muốn tập đoàn của mình phải là đứng đầu châu Âu để rồi còn tiếp tục thách thức với các đại gia của Mỹ.

Để thực hiện chiến lược bành trướng ra toàn châu Âu, Renato Soru đã cần đến 150 triệu EURO để đầu tư cho hệ thống cáp quang toàn châu Âu với tổng số chiều dài cáp là trên 30.000 km. Tiscali đã có cả một hệ thống máy chủ độc lập hoàn toàn và có chất lượng cao. Không kém gì các đại gia Google hay Yahoo, Tiscali cũng đã phát triển được một công cụ tìm kiếm có tên gọi Janas hoạt động được với tốc độ rất nhanh.

Phải đi trước người khác

Kinh doanh trong lĩnh vực Internet có đặc tính đổi mới từng ngày nên Renato Soru luôn ý thức được phải thường xuyên theo dõi thị trường, theo dõi sự phát triển công nghệ. Renato Soru cho rằng bí quyết thành công trong lĩnh vực Internet là phải dám đầu tư để luôn đi trước người khác.

Tham vọng lớn đã buộc Renato Soru phải có những tính toán chiến lược. Khi thị trường Italia chưa phải là đã khai thác hết, Renato Soru đã tính đến các thị trường khác. Để thành công, Renato Soru tự nhận là phải có nhiều ý tưởng và có các mục tiêu thật cụ thể. Chẳng hạn mỗi lần xâm nhập thị trường mới là Renato Soru phải tìm cách để mua một công ty ở đó. Mỗi lần đầu tư như vậy ông lại cần rất nhiều vốn. Vậy Renato Soru có ở đâu nhiều tiền mặt vậy?

Renato Soru đã rất khôn khéo trong việc huy động vốn từ thị trường chứng khoán. Nhìn lại người ta mới thấy, nhà chiến lược gia Renato Soru đã tính toán rất kỹ về phương diện tài chính. Cứ mỗi một lần chuẩn bị đầu tư ra thị trường mới là lần Tiscali phát hành thêm cổ phiếu. Và chính những nhà đầu tư mua cổ phiếu mới phát hành đã tạo vốn cho ông để tiếp tục thực hiện kế hoạch bành trướng kinh doanh của mình. Thành công nhiều và rất nhanh nhưng không phải Renato Soru không có những thất bại.

Đến giờ nhìn lại, Renato Soru vẫn cho rằng mình đã quá chậm khi nhảy vào thị trường Đức nên việc bành trướng của Tiscali tại đây khó khăn hơn nhiều so với các thị trường nước khác. Renato Soru cũng chưa thật hài lòng với các hoạt động quảng cáo marketing của mình. Ông cho rằng những biện pháp marketing đã làm chưa đủ mạnh, chưa thật hiệu quả như mong muốn.

Từ trước đến nay, Renato Soru vừa là Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm luôn Tổng giám đốc điều hành của Tiscali. Chuyển sang một giai đoạn mới, nhà tỉ phú muốn Tiscali phải chuyên nghiệp hơn, phải hiệu quả hơn trong kinh doanh. Vì vậy, Renato Soru quyết định thôi không nắm quyền điều hành hàng ngày mà chỉ nắm chức Chủ tịch hội đồng quản trị mà thôi. Từ tháng 5 năm 2004, Renato Soru đã tìm được một nhà quản lý cừ khôi bậc nhất châu Âu là Ruud Huisman, người Hà Lan, để làm Tổng giám đốc của Tiscali. Mới 47 tuổi, Renato Soru không cho phép mình nghỉ ngơi mà tiếp tục làm việc.

Renato Soru rất gắn bó với quê hương và ông được người dân quê ông rất yêu mến và tôn vinh như là một anh hùng. Vì vậy, gần đây nhất, Renato Soru đã ứng cử Thống đốc bang với tư cách là ứng cử viên tự do. Soru đã giành thắng lợi tuyệt đối, một kết quả bất ngờ với nhiều chính khách nhưng lại không bất ngờ với người dân xứ Sardinien.

Thị trường chứng khoán tại Milano đã lập tức phản ứng rất tích cực trước chiến thắng của Soru, người đàn ông giàu nhất và người chủ lao động lớn nhất của hòn đảo phía Nam nước Italia này.
(Theo Vneconomy)
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Ole Kirk Christiansen - Câu chuyện về thương hiệu LEGO


Không phải thương hiệu LEGO luôn là một hệ thống các trò chơi cao cấp bằng những khối gạch nhựa chất lượng cao như nó được biết đến ngày nay. Nó có một khởi đầu khiêm tốn trong xưởng của một người thợ mộc nghèo đến từ Billund, Đan Mạch, Ole Kirk Christiansen.

Chính xưởng kinh doanh gia đình nhỏ theo ý tưởng của ông một ngày kia đã phát triển thành một trong những công ty đồ chơi uy tín nhất trên thế giới.

Tên của công ty được Christiansen đặt năm 1934, từ một cụm từ Đan Mạch là “leg godt”, có nghĩa là “chơi giỏi”; sau đó ông nhận ra rằng từ đó cũng có nghĩa là “tôi đặt chúng cùng nhau” hay “tôi lắp ráp chúng’ trong tiếng Latinh.

Khởi nghiệp

Năm 1916, Christiansen mở một xưởng đồ gỗ ở Billund, kiếm sống bằng cách xây dựng những ngôi nhà và làm đồ gỗ nội thất cho những người nông dân trong vùng. Ông có một đội gồm vài người thợ học việc giúp đỡ ông trong công việc của xưởng. Năm 1924 xưởng của ông bị cháy khi hai người con trai của ông đang nhóm lửa để đốt những vỏ bào gỗ. Rất kiên cường, Ole Kirk đã đón nhận thảm hoạ này như một cơ hội để xây dựng lại một xưởng lớn hơn, và thậm trí còn hướng vào việc mở rộng công việc kinh doanh của ông thêm nữa; tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế thế giới cũng sớm có ảnh hưởng tới sinh kế của ông. Trong khi tìm kiếm những cách để tối thiểu hoá chi phí sản xuất, Ole Kirk đã bắt đầu làm những mẫu thu nhỏ cho những sản phẩm của ông như là những thiết kế hỗ trợ. Chính những chiếc thang đứng thu nhỏ và những cái bàn để là quần áo đã là nguồn cảm hứng cho ông bắt đầu sản xuất đồ chơi.

Xưởng của Ole Kirk bắt đầu làm những đồ chơi kéo đi được bằng gỗ, như những chú lợn, những chiếc xe hơi nhỏ hay những chiếc xe tải. Ông đã rất thích thú với những thành công khiêm tốn ban đầu, nhưng các gia đình nông dân thì nghèo và thường không mua những đồ chơi như vậy cho con cái họ. Thỉnh thoảng những người nông dân trong vùng đổi thức ăn lấy đồ chơi của ông; Ole Kirk nhận ra rằng ông phải tiếp tục sản xuất các đồ gỗ nội thất thực dụng bên cạnh việc làm đồ chơi để có thể tiếp tục được công việc kinh doanh. Vào giữa thập kỷ 30, mốt đồ chơi Yo-yo đã mang lại cho ông một khoảng thời gian hoạt động kinh doanh ngắn ngủi cho đến khi việc kinh doanh loại đồ chơi này bị sụp đổ. Lại một lần nữa, Ole Kirk biến điều rủi ro thành cơ may cho mình. Ông đưa những bộ phận của đồ chơi Yo-yo bị bỏ đi vào những chiếc bánh xe của chiếc xe tải đồ chi. Godtfred, con trai của ông đã bắt đầu làm việc cùng cha, và đóng một vai trò tích cực trong công ty.

Khi nhựa được sử dụng rộng rãi, Ole Kirk đã nhanh chóng nắm bắt được xu thế và bắt đầu sản xuất đồ chơi bằng nhựa. Một trong những đồ chơi lắp ráp đầu tiên được sản xuất là một chiếc xe tải có thể tháo rời từng phần và lắp ghép lại. Nhưng phải tới năm 1949, những khối gạch bằng nhựa có thể cài khớp vào nhau mới được phát triển và đem lại sự nổi tiếng cho công ty. Những khối gạch có thể ghép nối này được làm từ chất cellulo acetat và dựa trên tinh thần của những khối gỗ truyền thống được chơi bằng cách xếp chồng lên nhau; tuy nhiên tính hơn hẳn của nó là những khối gạch bằng nhựa này có thể gắn lại với nhau được. Chúng có những cái núm lồi ra trên đầu và phần đáy hình vuông hoặc chữ nhật rỗng. Chúng có thể gắn với nhau, nhưng không chặt đến nỗi để không thể kéo ra. Năm 1953, những viên gạch này được đặt tên mới : “LEGO Mursten” hay “những viên gạch LEGO”.

Mặc dù ban đầu gặp nhiều phản đối, chỉ trích, gia đình Kirk Christiansens vẫn rất kiên trì. Đến năm 1954, Godtfred trở thành giám đốc điều hành cao cấp của LEGO. Chính cuộc nói chuyện của anh với một khách hàng nước ngoài đã gợi cho anh ý tưởng về một hệ thống các trò chơi. Godtfred nhận ra tiềm năng to lớn trong những khối gạch LEGO để có thể trở thành một hệ thống các trò chơi sáng tạo, nhưng những khối gạch vẫn có một vài vấn đề xét trên quan điểm kỹ thuật: khả năng ghép nối của chúng bị hạn chế, và chúng không linh hoạt cho lắm. Tới năm 1958 thì thiết kế của những khối gạch như hiện nay mới được đưa ra. Những khối gạch đã được cải tiến với những ống rỗng ở bên dưới. Điều này giúp cho những khối gạch có khả năng ghép nối tốt hơn và tính linh hoạt được nâng cao. Cùng năm đó, Ole Kirk Christiansen qua đời và Godtfred tiếp quản sự lãnh đạo công ty.

Phát triển

Thương hiệu LEGO ngày càng trưởng thành vững chắc trong những năm tiếp theo. Vào năm 1959, một bộ phận mang tên là Futura được thành lập trong công ty. Những người bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm về việc tập hợp phát triển ý tưởng cho những sản phẩm mới. Một vụ cháy kho hàng nữa của công ty LEGO xảy ra năm 1960, làm mất hầu hết những đồ chơi bằng gỗ trong kho của công ty; may mắn thay khi đó sản phẩm khối gạch đồ chơi LEGO đã đủ lớn mạnh và công ty quyết định bỏ hẳn việc sản xuất đồ chơi bằng gỗ. Cuối năm đó, số nhân viên của công ty lên đến 450 người.

Năm 1961 và 1962 đánh dấu việc những chiếc bánh xe LEGO đầu tiên được giới thiệu. Đây là một bước tiến làm mở rộng khả năng cho việc tạo ra những chiếc xe hơi, xe tải, xe buýt và các phương tiện khác từ những khối gạch LEGO. Cũng trong thời gian này, LEGO giới thiệu những đồ chơi đặc biệt dành cho các trường mẫu giáo, và tiến hành sự sắp xếp lại công ty theo mô hình của Samsonite để bắt đầu sản xuất và bán các sản phẩm LEGO trong thị trường Canada. Sự sắp xếp lại này tiếp tục cho mãi đến năm 1988. Cho đến lúc này đã có hơn 50 kiểu ghép từ những khối gạch trong hệ thống các trò chơi LEGO.

Năm 1963, chất cellulo acetat, nguyên liệu nhựa được sử dụng để tạo nên những khối gạch LEGO, đã bị giảm sút do sự ra đời của một loại nguyên liệu mới ổn định hơn. Chất cellulo acetat có vấn đề với qúa trình làm đổi màu và làm sai lệch, chất mới ra đời là acrylonitri butadien styren, hay nhựa ABS, chất mà cho đến năm 2003 vẫn được sử dụng. ABS có nhiều điểm hơn hẳn cellulo acetat: nó có sức bền hơn với nhiệt, axit, muối, và các hoá chất khác, và không có chất độc. Những khối gạch LEGO được sản xuất từ nhựa ABS năm 1963 vẫn giữ được hầu hết hình thức và màu sắc của 40 năm qua, và vẫn khớp nối một cách hoàn hảo với những khối gạch LEGO được sản xuất năm 2003. Năm 1964 là lần đầu tiên những cuốn sách hướng dẫn được cho kèm theo sản phẩm LEGO.

Một trong những sản phẩm thành công nhất của LEGO là hệ thống xe lửa được đưa ra lần đầu tiên năm 1966. Mẫu xe lửa gốc bao gồm một mot 4.5 V; và chỉ hai năm sau chiếc mot 12 V đã ra đời. Ngày 7 tháng 6 năm 1968, công viên LEGOLAND tại Billund mở cửa. Công viên này trương bày những hình mẫu chi tiết của những thành phố thu nhỏ, được xây dựng hoàn toàn từ những khối gạch LEGO. Chỉ riêng trong năm đầu tiên công viên rộng ba mẫu này đã thu hút đến 625,000 khách tham quan.

Trong suốt hai mươi năm sau, công viên được mở rộng gấp 8 lần so với diện tích ban đầu của nó và đón hàng triệu khách tham quan mỗi năm. Cũng trong năm 1968 hơn mười tám triệu bộ trò chơi LEGO đã được bán.

Năm 1969, hệ thống trò chơi mới mang tên DUPLO được tung ra thị trường. Đây là một hệ thống phát triển theo hướng hoàn toàn mới, nhằm vào những em bé nhỏ; những khối gạch DUPLO có kích cỡ lớn hơn LEGO, khiến chúng trở nên an toàn hơn với trẻ nhỏ, nhưng hai hệ thống này lại tương hợp với nhau; những khối gạch LEGO có thể ghép vừa vặn một cách khéo léo vào những khối gạch DUPLO, khiến cho việc chuyển đổi sang hệ thống LEGO được thực hiện dễ dàng hơn khi những đứa trẻ lớn lên qua tuổi chơi những khối gạch DUPLO.

Thập kỷ 60 đánh dấu sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty LEGO đến nỗi mà đến năm 1970, một trong những câu hỏi lớn nhất mà họ phải đối mặt là cái gì là tốt nhất để kiểm soát và điều hành thị trường rộng mở của công ty.

Sự mở rộng

Năm 1970, công ty LEGO có đội ngũ nhân viên lên đến hơn 900 người. Những thập kỷ tiếp theo đã đánh dấu sự mở rộng đáng chú ý vào những lĩnh vực mới chế tạo và tiếp thị cho sản phẩm đồ chơi. Năm 1971 LEGO bắt đầu hướng vào thế giới của những bé gái với việc giới thiệu những đồ chơi gia dụng trong gia đình và sản phẩm búp bê. Năm 1972 thế giới đồ chơi LEGO đã mở rộng thêm những phương tiện vận tải mới là các loại tàu và thuyền có thân rời và có thể nổ thực sự được. Trong khi đó, con trai của Godfred Kirk Christiansen là Kjeld Kirk Kristiansen đã tham gia quản trị công ty sau thời gian kinh doanh hiệu quả ở Thuỵ Điển và Đan Mạch. (Họ của Kjeld được viết với chữ “K” thay cho “Ch” do một lỗi trong giấy khai sinh và anh đã giữ cách viết này). Một trong những điều Kjeld đạt được đầu tiên với công ty là việc thiết lập nền tảng cho những công cụ sản xuất thuận lợi, cũng như là bộ phận nghiên cứu và phát triển - một bộ phận chịu trách nhiệm giữ cho những phương án sản xuất của công ty luôn cập nhật đáp ứng thị hiếu. Trên quy mô lớn hơn, bộ sản phẩm gia đình LEGO đã xuất hiện năm 1974 và trở thành sản phẩm bán chạy nhất lúc đó; cùng năm đó một mẫu mới về con người LEGO thu nhỏ được giới thiệu. Những nhà máy sản xuất LEGO được mở ở bang Enfield và Connecticut nước Mỹ.

Những sản phẩm “nhóm chuyên gia” đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1975, hoàn toàn ăn khớp với những người xây dựng LEGO đầy kinh nghiệm. Loại sản phẩm này sớm phát triển thành những bộ “chuyên gia xây dựng” được đưa ra năm 1977. Những sản phẩm kỹ thuật này đã làm nổi bật những phần chuyển động như các bộ phận truyền động, răng bánh xe, trục xe và đòn bẩy, cho phép xây dựng thành công những mẫu hình rất thực ví dụ như xe ôtô có thể lái được và những động cơ chuyển động giống như thật. Cuối cùng, thế giới đồ chơi LEGO đã được tập hợp lại năm 1978 cùng với sản phẩm con người LEGO thu nhỏ vẫn được biết đến ngày nay. Những người LEGO nhỏ bé này có tay và chân, và một nụ cười thân thiện. Con số được sử dụng trong nhiều bộ sản phẩm LEGO cho phép người chi có thể xây dựng những thành phố công phu với những toà nhà, những con đường, các phương tiện đi lại, tàu hoả, và cả những chiếc thuyền, với kích cỡ tương đương, và có những cư dân LEGO bé nhỏ thân thiện cư trú.

Một sự mở rộng quan trọng của dòng sản phẩm LEGO xảy ra năm 1979, với phát minh bộ sản phẩm vũ trụ LEGO. Tàu vũ trụ thu nhỏ, tên lửa, đích đến là mặt trăng và những con tàu trở người thám hiểm. FABULAND, một bộ sản phẩm tưởng tượng dành cho những tre em nhỏ, xuất hiện lần đầu trước công chúng cùng năm đó, cũng như với sản phẩm SCALA, những đồ chơi trang sức dành cho các bé gái. Trong năm này Kjeld Kirk Kristiansen trở thành chủ tịch công ty, một thập kỷ khác đã khép lại với sự tiếp tục lớn mạnh của thương hiệu LEGO.

Những khối gạch LEGO luôn có một khả năng xây dựng lớn mà nhiều nhà giáo dục thấy được bởi đây là một sản phẩm có giá trị trong việc giúp trẻ em phát triển khả năng sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề. Từ thập kỷ 60, nhiều giáo viên đã sử dụng những khối gạch LEGO trong lớp học của mình cho nhiều lí do. Năm 1980, LEGO thành lập bộ phận những sản phẩm có tính chất giáo dục (thậm trí được đổi tên thành LEGO DACTA năm 1989), chuyên môn hoá trong việc mở rộng khả năng giáo dục cho những đồ chơi của họ. Một nhà máy đóng gói và lắp ráp được mở ở Thuỵ Điển, và sau đó là những nhà máy khác ở Jutland, Đan Mạch, những nhà máy sản xuất bản cao su LEGO.

Sản phẩm “chuyên gia xây dựng” đã hoàn thiện năm 1982, trở thành một sản phẩm đầy tính kỹ thuật. Ngày 13 tháng 8 năm đó kỉ niệm 50 năm tuổi của công ty LEGO; cuốn sách “50 năm hoạt động” được xuất bản để kỉ niệm sự kiện này. Trong năm tiếp theo, hệ thống DUPLO được mở rộng bao gồm cả những sản phẩm cho thậm trí cả những khán giả nhỏ tuổi hơn nữa, đặc biệt cả những em bé dưới 7 tuổi; bộ sản phẩm mới bao gồm trống lúc lắc cho trẻ em và những hình dáng với bờ rìa có thể điều chỉnh được.

Trong năm khác, những cư dân thu nhỏ LEGO đã có những vương quốc với những hiệp sĩ và những chú ngựa, với sự giới thiệu của những lâu đài đồ chơi lần đầu tiên. Sản phẩm ánh sáng và âm thanh xuất hiện năm1986, những sản phẩm này bao gồm một bộ pin cho ánh sáng điện, còi xe và các phụ tùng khác để tăng thêm nhiều khía cạnh giống thật hơn của những sản phẩm sáng tạo LEGO. Cũng trong năm đó, bộ phận những sản phẩm có tính chất giáo dục của LEGO đã sản xuất ra thiết bị điều khiển máy tính kỹ thuật. Đây là một hệ thống có tính chất giáo dục nhờ những robot kĩ thuật, những xe tải và những kiểu mẫu có lắp động cơ khác được điều khiển bằng máy tính. Trong năm này một nhà máy nữa của LEGO được mở ở Manaus, Brazil.

Vào tháng 8 năm 1988, 38 trẻ em từ 14 quốc gia khác nhau đã tham gia vào cuộc thi xây dựng cúp LEGO thế giới tổ chức lần đầu tiên ở Billund.

Cùng năm này, chi nhánh LEGO ở Canada được thành lập. Năm 1989, sản phẩm của LEGO đi ngược lại những sản phẩm trước đây với việc đưa ra bộ sản phẩm cướp biển LEGO, tương thích là những tầu cướp biển, những hòn đảo hoang vắng không người ở và những kho báu. Bộ sản phẩm này là những thứ đàu tiên đi chệch khỏi tiêu chuẩn của những khuôn mặt nhỏ bé với nụ cười hiền lành để tạo ra một mảng mới những đặc điểm của những tên cướp biển. Trong năm này bộ phận những sản phẩm có tính chất giáo dục của LEGO đổi tên thành LEGO DACTA; một cái tên bắt nguồn từ một từ gốc Hy Lạp là “didactic” có nghĩa là “sự học của quá trình học tập”. Tiến sĩ Seymour Papert của MIT từ phòng thí nghiệm kiến thức máy vi tính được gọi là “giáo sư LEGO của sự nghiên cứu việc học” sau khi những công trình đang làm của ông liên kết ngôn ngữ chương trình Logo với các sản phẩm của LEGO.

Một bộ sản phẩm mới được thiết kế cho những nhà xây dựng tiến bộ được đưa ra năm 1990. Bộ ba sản phẩm mẫu gồm xe đua, các phương tiện vận tải không chạy trên đường bộ khá tương thích với mức độ chi tiết và thực tế, điều mà chưa hề thấy trước đây trong bất cứ sản phẩm nào của LEGO. Nơi mà kĩ thuật là sự chính xác của máy móc, mỗi đội mẫu có được sự chính xác bề ngoài và kiểu dáng. LEGO trở thành một trong số mười công ty đồ chơi hàng đầu thế giới trong năm này và là công ty duy nhất ở Châu Âu trong số mười công ty đứng đầu. Trong khoảng thời gian đầu mở cửa, công viên LEGOLAND ở Billund đã tiếp đón hơn một triệu khách mỗi năm. Vị giáo sư hàng đầu LEGO của những động lực kinh doanh, ông Xavier Gilbert đã được bầu vào tổ chức quốc tế cho sự phát triển quản lý ở Lausanne, Thuỵ Điển. Chi nhánh của LEGO ở Malaysia được thành lập năm 1990. Các kĩ sư về xe lửa của LEGO đã đem lại khả năng điều khiển tốc độ và phương hướng cho những chiếc xe lửa LEGO của họ. Máy điều khiển tốc độ đã được giới thiệu năm 1991.

Hai kỉ lục Guinness được lập nên năm 1992 cho những sản phẩm của LEGO: một lâu đài được làm từ 400,000 viên gạch LEGO, với diện tích 4.45 x 5.22 m2, được xây dựng cạnh đài truyền hình Thuỵ Điển, và một xe lửa LEGO dài 545m với ba đầu máy cũng được xây dựng. Dãy sản phẩm kĩ thuật còn được mở rộng với việc thêm các phụ tùng cho chạy bằng khí hơi; DUPLO được làm tăng thêm với sản phẩm mới Toolo với một tuốc nơ vít, một chìa vặn đai ốc, các đai ốc và những cái then; sản phẩm Paradisa nhằm phục vụ những cô bé nhỏ đã mang thêm những màu tùng lam, màu phấn mới trong hệ thống những sản phẩm của LEGO. Năm 1993 mang lại một chiếc xe lửa DUPLO và một máy nâng gạch có thể nhấc những miếng gạch LEGO lên khỏi sàn.

Sản xuất LEGO

Những thiết kế khối gạch LEGO có thể khá đơn giản nhưng rất dễ nhầm lẫn. Phần lớn những bộ trò chơi trong hệ thống lắp ghép của sản phẩm LEGO dưởng như không yêu cầu sự giải thích hướng dẫn; bởi vì chúng được làm cho trẻ em, được thiết kế đơn giản đến nỗi trẻ em rất hiếm hay không cần bất kì một sự giới thiệu làm thế nào để sử dụng đồ chơi. Để đạt được sự đơn giản rất rõ ràng như vậy, một khối lượng lớn những kĩ thuật xây dựng và quá trình sản xuất chính xác đã được tiến hành đối với mỗi sản phẩm LEGO được sáng tạo và làm ra.

Trong suốt quá trình phát triển của mình, một trong những điểm nổi bật chủ yếu của những khối gạch LEGO là trước tiên và trên hết chúng là những phần của một hệ thống. Mỗi sản phẩm mới, mỗi kiểu loại được đưa ra đều thích hợp với những sản phẩm khác trong hệ thống; những miếng ghép LEGO, bất chấp kích cỡ, hình dáng hay chức năng của chúng, đều khớp được với nhau, với tất cả những miếng ghép LEGO khác trong nhiều cách. Những bánh răng và động cơ của những cái máy của những sản phẩm mang kĩ thuật tiến bộ được thiết kế cho thiếu niên, có thể được gắn thêm vào những khối gạch DUPLO được thiết kế cho những đứa bé ba tuổi. Chính đặc điểm này cho phép hệ thống sản phẩm LEGO phát triển và thích nghi khi trẻ em lớn lên; những khả năng vô hạn của hệ thống này cũng khiến nhiều người lớn thích thú.

Công việc sản xuất những khối gạch LEGO xảy ra ở nhiều nơi trên thế giới. Như năm 2003, mẫu mới được làm ở một trong những nhà máy ở Đan Mạch và Thuỵ Điển. Những viên gạch trang trí và hộp đựng được sản xuất tại những nhà máy ở Đan Mạch, Thuỵ Điển, Hàn Quốc, Cộng hoà Séc hay Mỹ. Mức sản xuất trung bình hàng năm xấp xỉ 20 triệu khối gạch LEGO mỗi năm, hay 2.3 triệu mỗi giờ.

Những khối gạch, xà rầm, trục xe, phụ tùng và tất cả những chi tiết khác trong hệ thống những sản phẩm LEGO được sản xuất với một độ chính xác đầy kiên nhẫn. Khi được ghép cùng nhau, những miếng riêng lẻ phải vừa khớp với nhau, chúng phải ghép chặt với nhau cho đến khi bị kéo ra.

Chúng không thể dễ dàng để có thể tách ra, hoặc kết quả sẽ là những phát minh của LEGO không bền vững; chúng cũng không quá khó để kéo ra, bởi vì sự tháo rời của một sản phẩm để xây dựng cái mới chính là phần hấp dẫn của LEGO. Để cho những miếng rời vừa khớp với nhau, những miếng ghép LEGO được sản xuất chính xác tới hai phần nghìn mm hay tám phần triệu inch.

Một trong những kĩ thuật giúp cho việc duy trì chất lượng cao này chính là dung tích nhỏ của những cái khuôn; một vài công ty đồ chơi nhằm cắt giảm chi phí sản xuất đã sử dụng những cái khuôn có khả năng cho ra 60 miếng một lúc. Những cái khuôn của LEGO có công suất nhỏ hơn nhiều, độ chính xác cao, thường trị giá hàng chục nghìn đôla. Những cái khuôn để phun nhựa vào được trang bị máy cảm ứng để phát hiện ra sự thay đổi bất thường dưới áp lực và nhiệt độ, nếu không có thể làm giảm chất lượng của những miếng thành phẩm. Những giám sát viên sẽ kiểm tra tỉ mỉ kĩ càng sản phẩm của những chiếc khuôn đó để đảm bảo rằng không có những thay đổi nghiêm trọng trong màu sắc và độ dày. Theo như công ty LEGO, quá trình đổ khuôn của họ chính xác đến nỗi chỉ 18 trong số hàng triệu sản phẩm hỏng là đạt được tiêu chuẩn nghiêm ngặt đề ra. Đáp lại sự quan tâm trong việc sản xuất này là việc LEGO luôn duy trì được chất lượng cao qua nhiều thập kỉ; đây cũng là một trong những lí do vì sao những miếng ghép được sản xuất từ 30 năm trước vẫn có thể vừa khớp với những miếng ghép được sản xuất ngày hôm nay.

LEGO ngày nay

Do bắt đầu từ việc sản xuất những khối gạch bằng nhựa, LEGO đã đưa ra hàng nghìn bộ trò chơi với chủ đề là vũ trụ, những tên cướp biển, những lâu đài thời trung cổ, miền Tây hoang dã, những thành phố, phương Bắc, những con khủng long, những robot, vùng ngoại ô, những nơi nghỉ mát, những con thuyền, những chiếc xe đua, những xe lửa, chiến tranh giữa các vì sao, Harry Potter, và còn nhiều nhiều nữa. Những sản phẩm mới chắc chắn sẽ được đưa ra, cho phép LEGO ngày càng trở nên linh hoạt hơn.

Cũng có những động cơ, những bánh răng, những đèn chiếu, bộ phận tạo tiếng động và cả máy quay dược sử dụng như những bộ phận phụ tùng khác của LEGO. Thậm trí có cả những khối gạch được chương trình hoá với một máy tính cá nhân để thực hiện những công việc phức tạp.

Vào cuối thập kỉ 90, LEGO đưa ra một bộ sản phẩm mới và được chuyên môn hoá nhằm vào riêng lĩnh vực nhân khẩu học. Sản phẩm Bionicle sử dụng những miếng ghép kĩ thuật và những cái khuôn đặc biệt để tạo ra loại trò chơi hành động chiến tranh cho những chú bé, trong khi Belville là một sản phẩm thuận lợi nhằm phục vụ những cô bé và làm nổi bật những hình dáng giống như những sản phẩm thuộc loại kĩ thuật. Bốn sản phẩm LEGO cho những trẻ em nhỏ tuổi hơn có kích thước trung bình với tay, chân được nối dài hơn so với người LEGO nhỏ cũ. Vào năm 2003, LEGO giới thiệu một hệ thống hoàn chỉnh, Clikits, nhằm phục vụ những em bé gái và bao gồm những đồ phụ và đồ trang sức bằng nhựa theo yêu cầu.

Các sản phẩm LEGO hiện nay vẫn được sử dụng dưới nhiều cách thức ngoài là một đồ chơi. Nó cũng phát triển lòng tôn kính sùng bái của những người sử dụng LEGO để làm những vật điêu khắc, đồ khảm và những máy phức tạp. Nhiều tác phẩm điêu khắc sử dụng hàng trăm nghìn miếng ghép và nặng hàng chục kg. Những đồ khảm có thể là những vật treo trên tường có kích cỡ lớn. Những người sử dụng LEGO để tạo ra các máy móc như: những khoá móc có nhiều chức năng và những đồng hồ quả lắc. Một kiệt tác LEGO như vậy thực tế có hình khối của Rubik, một nhiệm vụ mà nhiều người không thể làm được.

Để có thể ghép chính xác và bảo đảm với nhau, nhũng khối gạch LEGO được sản xuất với độ chính xác cao khiến chúng được sử dụng trong nhiều lĩnh vực như: màn hình máy tính, nơi xem xét những phương hướng chính xác và những vị trí liên quan của một chủ thể rất hữu ích cho việc kiểm tra con số.

Nhiều người khác sử dụng LEGO để làm phim. Một sở thích tạo ra những hình ảnh phổ biền từ những bộ phim nổi tiếng, sử dụng những khối gạch LEGO làm màn hình và những người LEGO như những diễn viên. Một ví dụ, DVD Monty Python và Holy Grail chứa bản nhạc “Camelot” đưa ra chú giải với những phụ tùng và những miếng ghép LEGO. Những bộ phim như vậy được gọi là phim LEGO hay kịch LEGO. Những bộ phim đó trở lên phổ biến đến nỗi chính hãng LEGO đã quyết định bán một máy video LEGO đặc biệt được gọi là phòng thu LEGO.

LEGO cũng được các nghệ sĩ sử dụng với một trong những ví dụ rõ ràng hơn là trại tập trung LEGO của nghệ sĩ Ba lan Zbigniew Libera, một bộ sưu tập của những mô hình trại tập trung nhằm vào những sản phẩm LEGO.

Ngoài ra những sản phẩm LEGO cũng gây cảm hứng cho tất cả mọi người theo những cách khác nhau. Một ví dụ những người ở website theory.org.uk liên kết LEGO với những học thuyết xã hội và ngược lại.

Hãng LEGO đã xây dựng vài công viên như Legoland trên toàn thế giới. Công viên đầu tiên ở Billund, Đan Mạch. Những cái khác tiếp theo Legoland Windsor ở Anh, Legoland California ở Mỹ và Legoland Gynburg ở Đức.
Theo Tầm Nhìn
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Bill Gates của châ


Ấn Độ là một nước đang phát triển. Thế nhưng đất nước 1 tỷ dân này vẫn được thừa nhận là một trong ít các cường quốc thế giới về công nghiệp phần mềm. Có được điều đó trước hết là nhờ đến Azim Premji, ông vua của ngành công nghiệp phần mềm. 

Azim Premji là chủ của tập đoàn Wipro Corporation nổi tiếng và là tỷ phú giầu nhất Ấn Độ. Tài sản riêng của ông được ước tính ít nhất là 6,4 tỷ USD, tương đương với 1,4% GDP của cả nước Ấn Độ. Không còn nghi ngờ gì nữa, Azim Premji chính là một Bill Gates của châu Á.

Cách đây chưa đến chục năm, không mấy ai hình dung nổi đất nước có tỷ lệ người không biết chữ còn rất cao này lại có thể cung cấp cho toàn thế giới những sản phẩm phần mềm hiện đại nhất. Ấn Độ có cả một đội ngũ các chuyên gia viết phần mềm cừ khôi, hùng hậu mà ngay cả các nước công nghiệp phát triển nhất cũng không có được.

Chính vì vậy mà khi Mỹ và nhiều nước Tây Âu có chính sách cấp Greencard, một loại thẻ xanh cho phép các chuyên viên phần mềm từ các nước thế giới thứ ba được sang làm việc và định cư, thì có tới gần 50% số thẻ xanh cấp cho công dân Ấn Độ.

Đi tiên phong trong lĩnh vực phần mềm và rất thành công với tập đoàn Wipro, Azim Premji được coi là một vị thần bằng xương, bằng thịt, là tấm gương sáng chói cho thế hệ trẻ và được tôn vinh là một anh hùng dân tộc của nước này. Ông đã làm nên một thương hiệu phần mềm “made in” Ấn Độ. Doanh thu từ xuất khẩu phần mềm của nước này lên tới hàng chục tỷ USD, chiếm tới gần 2% thị phần toàn thế giới.

Bất đắc dĩ trở thành doanh nghiệp

Wipro (Western Indian Vegetable Produckts) vốn là một doanh nghiệp tư nhân chuyên kinh doanh rau quả thực phẩm, do ông Hussein Premji, cha của Azim Premji thành lập từ năm 1945 tại làng Almaner, nằm ở phía bắc Bombay.

Lớn lên, Azim Premji được cha cho du học ở Mỹ, tại trường Tổng hợp Standford nổi tiếng. Ông đã chọn chuyên ngành điện và tốt nghiệp với tấm bằng kỹ sư điện. Chàng trai kỹ sư người Ấn Độ mong muốn tìm được việc làm tại một tập đoàn công nghiệp ở Mỹ. Thế nhưng số phận đã đưa Azim Premji quay trở về cơ sở kinh doanh thực phẩm của gia đình, sau khi cha ông qua đời năm 1966. Bất đắc dĩ, nhưng Azim đã phát triển Wipro thành một công ty loại vừa với doanh số lên tới 1,4 triệu USD.

Con số này chẳng bằng số lẻ cuối cùng của doanh thu bán phần mềm hiện nay của Wipro, nhưng lại là một doanh số loại khá của một công ty thực phẩm cách đây hằng chục năm. Lúc đầu Wipro chỉ tập trung bán lẻ, nhưng sau công ty đã bán buôn cho một số cơ sở sản xuất xà phòng. Không dừng lại ở đó, Azim Premji còn đầu tư dây chuyền để trực tiếp sản xuất xà phòng.

Máu kinh doanh dần dần đã thấm vào Azim Premji lúc nào không hay. Động cơ kiếm tiền đã đưa Azim Premji trở thành đại lý bán các thiết bị điện gia dụng như máy giặt, tủ lạnh, máy bơm, thiết bị điện. Dường như vô tình mà Azim Premji đã tìm đến những mặt hàng điện mà ông ít nhiều có hiểu biết từ trường đại học. Ông phát hành trái phiếu công ty để huy động vốn. Tuy vậy vì uy tín không có, nên chỉ có những người bạn chí cốt và bà con người làng Almaner mới tin tưởng mua trái phiếu của Wipro. Nhưng Azim Premji đã không phụ lòng tin tưởng của những người đầu tư. Hơn chục năm sau, khi Azim Premji thành tỉ phú thì tất cả những người này đều là triệu phú đôla.

Trở thành nhà kinh doanh tin học

Việc Azim Premji kinh doanh trong lĩnh vực tin học cũng có những yếu tố tình cờ. Khi có được ít nhiều kinh nghiệm, Azim Premji đã trở thành một nhà kinh doanh chuyên nghiệp. Ông sẵn sàng kinh doanh mọi thứ và biết chớp mọi cơ hội. Đó chính là phẩm chất của một nhà kinh doanh lớn.

Từ năm 1977 khi chuyển sang kinh doanh đồ điện gia dụng, Azim Premji đã đổi tên công ty là Wipro Technologies. Đúng trong thời gian này Chính phủ Ấn Độ đã có một quyết định cứng rắn và bất ngờ khi cấm công ty máy tính IBM kinh doanh tại nước này. Lý do cơ bản là IBM đã coi thị trường nước này là nơi tiêu thụ rất lớn các loại máy tính phế thải và chất lượng kém. Đây là một chính sách mang tính bảo hộ các ngành công nghiệp nội địa. Thị trường Ấn Độ đột nhiên thiếu hụt máy tính nghiêm trọng.

Như rất nhiều chủ công ty khác, Azim Premji đã không bỏ lỡ cơ hội để chuyển sang kinh doanh máy tính và tin học với những lợi nhuận tiềm năng rất lớn. Ông cho nhập thiết bị để lắp ráp máy tính bán trên thị trường nội địa. Việc lắp ráp và bán máy tính của Wipro Technologies khá thuận lợi, mặc dù trên thị trường Ấn Độ còn nhiều công ty khác như Tata Infotech, Partni Computer hay NITT. Để cạnh tranh, Azim Premji đã lôi kéo được một trung tâm sửa chữa máy tính nổi tiếng ở Bangalore làm dịch vụ bảo hành và bảo trì cho mình. Wipro Technologies được chuyển đến một trung tâm công nghiệp tại Bangalore. Máy tính của Azim Premji bắt đầu có được thương hiệu nhất định và thu hút được cả khách hàng nước ngoài.

Coi trọng dịch vụ

Azim Premji đã sớm nhận thấy rằng nếu chỉ bán máy sẽ có lúc kinh doanh gặp khó khăn bởi nhiều loại máy giá rẻ, rẻ hơn nữa liên tục xuất hiện. Năm 1991, ông quyết định chuyển hướng sang kinh doanh phần mềm. Wipro Technologies trở thành công ty chuyên cung cấp dịch vụ cho các công ty máy tính khác.

Azim Premji coi dịch vụ kinh doanh là chìa khoá thành công của tập đoàn Wipro Technologies. Cả tập đoàn hiện có trên 18.000 nhân viên thì hơn 2 phần 3 là các chuyên gia chuyên làm dịch vụ tin học. Chính nhờ dịch vụ tin học hoàn hảo mà Wipro Technologies trở thành một tập đoàn hoạt động trên toàn cầu. Trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm của tập đoàn với tên gọi Electronic City hoạt động không khác gì trung tâm Campus tại khu công nghệ cao Silicon Valley ở Mỹ.

Azim Premji dự kiến sẽ tăng số chuyên gia dịch vụ tin học tại Electronic City lên tới 17.000 người trong năm 2005 để có thể phục vụ các tập đoàn quốc tế. Tất cả các tập đoàn tin học quốc tế lớn nhất đều có mặt tại Ấn Độ với qui mô khá lớn như Hewlett Packard hay Microsoft với hàng nghìn nhân viên, với mục đích khai thác các dịch vụ tin học chất lượng cao nhưng giá rẻ của Ấn Độ, trong đó có Wipro Technologies. Wipro Technologies không chỉ cung cấp dịch vụ cho các công ty tin học mà còn phục vụ tất cả các doanh nghiệp khác có nhu cầu về tin học. Nhiều tập đoàn bảo hiểm Mỹ, tập đoàn dược phẩm quốc tế đang có những hợp đồng rất lớn với Azim Premji.

Hiện nay, có tới hơn 75% doanh thu của Wipro Technologies, tương đương với hơn 1 tỷ USD, là Azim Premji có được từ làm dịch vụ tin học, dịch vụ viết phần mềm cho các công ty, tập đoàn khác. Khi được hỏi về bí quyết thành công của mình, Azim Premji khẳng định: “Chúng tôi luôn luôn ý thức rằng phải theo dõi xu thế phát triển của công nghệ thông tin và chúng tôi đã sớm nắm bắt được xu thế để trở thành một đối tác có sức cạnh tranh trên toàn cầu. Wipro Technologies được xây dựng và thành công trên cơ sở đó”.

Biết dùng người

Để thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Azim Premji đã phải có đội ngũ chuyên gia, nhân viên rất giỏi. Chính trong lĩnh vực quản lý nhân sự này, Azim Premji đã tỏ ra là một nhà doanh nghiệp tài ba. Cách đây hơn 30 năm, khi vừa mới thay cha ông điều hành công ty thực phẩm Wipro, Azim Premji đã nghĩ ngay đến việc phải tuyển các chức danh quản lý. Nghĩ là làm, ngay lập tức các vị trí chủ chốt của Azim Premji đã không phải là do bà con, họ hàng đảm trách như thời của cha ông. Cách quản lý như vậy không bình thường chút nào với một doanh nghiệp nhỏ ở Ấn Độ. Nhưng với tham vọng xây dựng doanh nghiệp bài bản và chuyên nghiệp, chỉ trong vòng một thời gian ngắn, Azim Premji đã trở thành một nhà quản lý rất hiện đại.

Việc Azim Premji quyết định chuyển lĩnh vực kinh doanh từ lắp ráp máy tính sang làm dịch vụ tin học và viết phần mềm cũng một phần rất lớn từ cách nhìn nhận của ông về nguồn nhân lực. Azim Premji đã rất tinh tường khi nhận thấy rằng bên cạnh giá nhân công rẻ thì Ấn Độ có một lợi thế rất lớn về ngôn ngữ. Khác với đa số các nước đang phát triển khác, tất cả người Ấn Độ đều thông thạo tiếng Anh như tiếng mẹ đẻ Hindu của mình.

Là một nhà doanh nghiệp, Azim Premji coi trọng năng lực làm việc và ông đã biết cách để có và dùng người tài. Không chỉ những nhà đầu tư mà còn rất nhiều nhà quản lý cao cấp của tập đoàn Wipro Technologies cũng đã trở thành triệu phú. Có người đã có tài sản lên tới hàng trăm triệu USD. Rất coi trọng đến nguồn nhân lực nên ông chủ Azim Premji rất quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên của mình. Hàng chục nghìn chuyên gia phần mềm đã được đào tạo từ các trung tâm của Wipro Technologies. Theo số liệu thống kê, có đến trên 30% chuyên viên lập trình làm việc tại Silicon Vallay là người Ấn Độ, trong đó không ít người đến từ tập đoàn dịch vụ tin học của Azim Premji.

Azim Premji rất khuyến khích các cá nhân phát triển. Ông còn thường xuyên trực tiếp đi giảng dạy cho các khoá học do tập đoàn tổ chức và được nhiều trường đại học danh giá của Ấn Độ và quốc tế cấp bằng tiến sĩ danh dự. Azim Premji hiện cũng đang là cố vấn cao cấp về công nghệ của Thủ tướng Ấn Độ. Azim Premji không thiếu tiền nhưng ông vẫn làm việc cần mẫn hết mình và đặc biệt sống khá giản dị, khiêm nhường. Chiếc xe hơi ông đi hàng ngày vẫn chỉ là một chiếc xe Ford bậc trung. Từ năm 2001 Azim Premji thành lập một quĩ tài trợ mang tên ông để hỗ trợ xây dựng và tu bổ các trường học phổ thông. Tính đến nay, quỹ này đã tài trợ cho hơn 5.000 trường học của toàn Ấn Độ.
(Theo TBKTVN)
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Ông vua của liên hiệp màu sắc Benetton


Từ một hiệu may nhỏ, Luciano Benetton đã cùng với 3 người em xây dựng nên một đế chế Benetton đáng khâm phục và kính nể. 

Benetton hiện đã trở thành một trong những doanh nghiệp lớn nhất châu Âu về lĩnh vực thời trang và dệt may. Tên gọi Benetton là một trong những thương hiệu hàng hoá đẳng cấp mang tính đặc thù của Italia. Và các sản phẩm quần áo Benetton chính là một trong những mặt hàng xuất khẩu vào loại lớn nhất của đất nước này.

Sau 40 năm, Benetton về thực chất vẫn là tập đoàn gia đình do người anh cả Luciano Benetton chèo lái và có mặt tại hơn 120 nước trên toàn thế giới. Cổ phiếu của Benetton được niêm yết tại 3 thị trường chứng khoán quan trọng ở New York, Milano, Frankfurt và được coi là một trong những cổ phiếu rất hấp dẫn Luciano Benetton, một nhà doanh nghiệp có quan điểm quản trị và điều hành doanh nghiệp được coi là mang tính cách mạng từ những năm 60 và 70 của thế kỷ 20. Người ta ước lượng lợi nhuận ròng mỗi năm của tập đoàn khoảng 300 triệu USD từ doanh thu hơn 2,5 tỉ USD.

Bên cạnh lĩnh vực thời trang, tập đoàn Benetton còn đầu tư rất nhiều lĩnh vực kinh tế khác. Hiện nay 4 anh em nhà Luciano Benetton còn đang sở hữu hệ thống nhà hàng ăn nhanh Autogrill có mặt “trên từng cây số” của hầu hết các tuyến đường cao tốc lớn tại Italia. Một số nhà ga xe lửa và sân bay ở Italia cũng thuộc sở hữu của Benetton.

Gia đình nổi tiếng này còn có riêng cả một tập đoàn tài chính Edizionie Holding do Luciano Benetton làm Chủ tịch Hội đồng quản trị và người em trai Gilberto Luciano Benetton làm Tổng giám đốc điều hành.

Thời cơ kinh doanh có từ cô em gái khéo tay

Luciano Benetton vừa kỷ niệm sinh nhật tròn 70 tuổi. Ông sinh ngày 13 tháng 5 năm 1935 tại Treviso, một thị trấn nhỏ nằm cách thành phố Venedig xinh đẹp 40 km về phía bắc. Năm 1945, khi Luciano mới có 10 tuổi, cha ông đột ngột mất sớm. Luciano và Giuliana, người em gái kế ông đã sớm phải thôi học tiếp để đi làm kiếm tiền giúp đỡ gia đình. Giuliana làm thợ dệt trong một xưởng dệt len. Còn Luciano với chọn nghề bán hàng.

Cô con gái duy nhất của gia đình Benetton rất khéo tay. Ngày đi làm tại xưởng và tối về Giuliana lại tự đan, cho cả anh và hai người em trai. Có lần, Luciano cũng được cô em tặng một chiếc áo len với màu sắc tươi sáng và rất nổi bật. Ông rất thích và mặc thường xuyên chiếc áo đó. Tình cờ rất nhiều người hỏi mua chiếc áo mà Luciano đang mặc. Ông không ngần ngại bán ngay.

Rồi một ý tưởng kinh doanh đầu tiên ập tới, Luciano Benetton nhận đặt hàng của khách để về cho chị mình làm. Đó là những chiếc áo len có kiểu dáng đơn giản nhưng lại rất hấp dẫn nhờ màu sắc. Không thể đáp ứng hết nhu cầu của khách, ông gợi ý em gái bỏ việc ở xưởng len để cả ngày làm áo theo đặt hàng và yêu cầu mẫu mã của khách hàng.

Lúc đó là năm 1956, khi Luciano Benetton mới có 21 tuổi. Sau nhiều lần thất bại, cuối cùng Luciano Benetton đã thuyết phục được cô em gái khéo tay và có tài thiết kế thời trang làm theo ý của mình. Luciano Benetton gom góp hết tiền tiết kiệm và phải vay thêm để mua một chiếc máy dệt len.

Xưởng dệt len của nhà Benetton bắt đầu từ khi đó. Em làm, anh bán và lo cả nguyên vật liệu đầu vào. 20 chiếc áo len đầu tiên ra lò đã bán hết veo cho thanh niên trong vùng Treviso. Có tiền bán hàng, hai anh em Luciano và Giuliana Benetton được tiếp thêm động cơ làm việc và họ đã làm hăng say không biết mệt mỏi để có những chiếc áo len theo đơn đặt hàng.

Chỉ khoảng hơn nửa năm sau, Luciano Benetton đã thu đủ tiền hoàn vốn mua máy dệt len mà ông đã đầu tư.

Những ông vua, bà hoàng của thế giới áo len

Ham muốn trở thành ông chủ lớn, Luciano Benetton động viên cả 3 người em bán tài sản để có vốn thành lập riêng một công ty gia đình.

Năm 1965, công ty thời trang của gia đình Benetton do Luciano Benetton cầm trịch đã được thành lập. Luciano Benetton đầu tư một loạt máy đan len và thuê công nhân làm. Sản phẩm gần như duy nhất của Benetton là mặt hàng áo len. Luciano Benetton là Tổng chỉ huy và trực tiếp phụ trách quảng cáo, xây dựng thương hiệu, và hệ thống bán hàng.

Luciano Benetton đưa ra một phong cách hoàn toàn mới cho áo len Benetton. Không ít người mới thoạt nhìn sản phẩm của Benetton thì thấy hơi “sốc” bởi những sắc mầu dường như có vẻ qua sặc sỡ, chưa quen mắt với họ. Thế nhưng càng nhìn thì người ta càng thấy bị hấp dẫn bởi những màu sắc rực rỡ, tươi trẻ của Benetton.

Đương nhiên khách hàng đầu tiên của Benetton chính là giới trẻ đô thị. Càng ngày, Benetton xuất hiện càng nhiều và sự phối màu độc đáo nhưng lại rất hợp lý như đã đánh thức sự trẻ trung, vui nhộn của mọi lứa tuổi và tầng lớp dân chúng. Luciano Benetton đã đặt tên cho những bộ sưu tập áo len kỳ diệu của mình là “United Colors of Benetton”.

Đúng như tên gọi “liên hiệp các màu sắc của Benetton”, nhìn vào giá treo hàng hay tủ kính trưng bày áo len của Benetton, người ta mới thấy hết sự kỳ diệu muôn màu muôn vẻ của thế giới màu sắc mà nhà Benetton đã đem lại cho khách hàng của mình.Vào năm 1968, Luciano Benetton quyết định mở cửa hàng thời trang riêng của Benetton tại Belluno. Hệ thống mạng lưới bán hàng bắt đầu hình thành từ đó và dường như không có gì cản nổi sự phát triển của Benetton. Chỉ trong vòng chưa đến 7 năm, cho đến năm 1975, Benetton đã có trên 200 cửa hàng.

Là người nhanh nhạy phát hiện các thị hiếu của khách hàng và xu hướng thị trường, Luciano Benetton bắt đầu nghĩ đến ngay các mặt hàng khác ngoài áo len. Luciano Benetton cho ra đời các sản phẩm quần, áo, váy bằng vải bò.

Luciano Benetton là con người có đầu óc cách tân, phóng khoáng. Người lớn tuổi và tầng lớp thượng lưu có vẻ dè dặt nhưng giới thanh niên thì vô cùng sung sướng chào đón sản phẩm Benetton. Họ coi đó là những sản phẩm phù hợp với thời đại của mình với những biến động lớn lao của đời sống kinh tế xã hội.

Năm 1986 được coi là năm Luciano Benetton gây chấn động giới thời trang thế giới khi ông khai trương đồng loạt gần 800 cửa hàng ở nhiều nước. Hiện nay, toàn bộ hệ thống phân phối của Benetton có tới hơn 5.000 cửa hàng.

Trong 5 năm lại đây, kể từ năm 2000, theo lời Chủ tịch Luciano Benetton, tập đoàn của ông đã đầu tư hơn 1 tỉ USD để nâng cấp và sửa sang các cửa hàng thời trang thuộc hệ thống Benetton. Ngoài các cơ sở sản xuất chính tại Italia, Luciano Benetton mở thêm nhiều cơ sở chủ yếu ở nam châu Âu như Croatia, Thổ Nhĩ Kỳ, Hungari.

Sự phát triển nhanh chóng của Benetton đòi hỏi tập đoàn phải có nguồn nguyên liệu chất lượng cao và ổn định. Từ trước đến nay, áo len của Benetton chủ yếu từ lông cừu. Luciano Benetton đầu tư vào các trang trại nuôi cừu ở Achentina, nơi có khí hậu rất thích hợp cho loài gia súc này. Số lượng cừu nuôi của nhà Luciano Benetton tăng nhanh không ngừng cùng với số lượng áo len bán được.

Anh em nhà Luciano Benetton là những ông chủ trang trại nuôi cừu lớn nhất thế giới. Vào thời điểm nhiều nhất có tới trên 300.000 con cừu đang được chăn trên các đồng cỏ Nam Mỹ.

Marketing lạ đời và quảng cáo có tính khiêu khích

Marketing và quảng cáo chính là bí quyết quan trọng nhất của Benetton. Tập đoàn Benetton và cá nhân ông chủ tịch nổi tiếng với một kiểu quảng cáo lạ đời, không giống ai. Nhiều khi rất hấp dẫn và hiệu quả nhưng cũng không ít lần gây tranh cãi và gặp cả rắc rối vì những hình ảnh hay slogan có tính cách tân đầy khiêu khích.

Luciano Benetton là con người đầy cá tính. Ở ông có một chút gì đó khác người mang tính cách của giới nghệ thuật. Người thích ông thì gọi ông là nhà cách mạng tiên phong trong các doanh nghiệp thời trang. Còn những người không hợp gu thì coi ông là người thích scandal, thích khiêu khích để gây chú ý, nổi trội.

Các chuyên gia quảng cáo đã phải thừa nhận và thán phục Luciano Benetton khi ông đã có những chiến lược quảng cáo bài bản nhưng vẫn đầy chất ngẫu hứng. Điểm nổi trội của Luciano Benetton là ông đã tài tình khai thác nhiều đề tài hấp dẫn bảo vệ môi trường, phòng chống AIDS để quảng cáo.

Thế nhưng bên cạnh những hiệu quả, Luciano Benetton cũng gặp không ít phản đối những hình ảnh và sologan có vẻ như khiêu khích quá đà. Ông đã từng phải đối đầu với cả việc kêu gọi tẩy chay mua hàng chỉ vì hình ảnh quảng cáo không phù hợp với một số người. Luciano Benetton đã chi những khoản ngân sách khá lớn cho quảng cáo thông qua tài trợ nhiều sự kiện thể thao quan trọng.
Theo TBKTVN
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Kerry Packer - người giàu nhất Australia


Trùm truyền thông Kerry Packer - người giàu nhất Australia vừa qua đời ở tuổi 68 tối 26/12 tại nhà riêng trong thành phố Sydney, sau một thời gian chiến đấu với căn bệnh ung thư. 

Giàu nhất Australia

Packer là chủ công ty xuất bản và phát sóng PBL, sở hữu kênh truyền hình nổi tiếng nhất nước - Nine Network TV cùng một số tạp chí nổi tiếng ở đây, trong đó có tờ Tuần báo phụ nữ Australia, tờ báo sinh lãi đậm nhất nước.

Ngoài ra, ông còn sở hữu sòng bạc Crown ở Melbourne và đang phát triển một số chi nhánh ở Macau cũng như liên doanh trong ngành khách sạn ở đặc khu Hồng Kông của Trung Quốc.

Ông được Forbes đánh giá là người giàu nhất Australia và giàu thứ 94 thế giới với tổng tài sản năm nay lên đến 5,2 tỷ USD.

Biến tất cả sở thích thành tiền

Packer từ đó được biết đến như một người tài ba biết chuyển những thú vui của mình, trong đó có thể thao, cá cược đua ngựa và cờ bạc, lên truyền hình một cách rất thành công.

Packer, một người yêu thích thể thao cuồng nhiệt, bắt đầu nâng danh tiếng của mình ra tầm quốc tế khi ông đứng ra sáng lập giải World Series Cricket năm 1977.

Tái hiện lại môn thể thao truyền thống trong hình thức mới, ông đã thu hút được thêm khán giả tới sân trong mỗi trận đấu cũng như khán giả xem truyền hình trên kênh của mình.

Một trong những cải tiến dễ thấy nhất trong làm ăn mà Packer thực hiện là việc ông thuyết phục các cầu thủ tham gia World Series Cricket cởi bỏ bộ quần áo thi đấu màu trắng truyền thống và thay bằng bộ khác nhiều màu sắc hơn, bắt mắt hơn.

Cải tiến của ông nhận phải không ít lời chỉ trích, nhưng cuối cùng vẫn được thực hiện và đã làm tái sinh môn thể thao này trên toàn thế giới. Không những thế, tại giải lần đó, ông còn mạnh dạn đưa đội bóng của Nam Phi vào góp mặt, dù nước này lúc đó bị cấm thi đấu trên mọi mặt trận do vẫn duy trì chế độ apartheid.

Là một trong những tay chơi cờ bạc sừng sỏ nhất thế giới, các sòng bạc lớn ở Las Vegas vừa sợ vừa thích ông đến. Đơn giản, một khi ông đã chơi thì hoặc là lấy đi của họ mỗi ván khoảng 20 triệu USD hoặc để lại cho họ từng đó hoặc lớn hơn.

Và khi không thích "cúng tiền" cho các sòng bạc chuyên nghiệp nữa, ông quyết đầu tư cho riêng mình các sòng bạc lớn ở Melbourne và Macau để "chơi cho tiện". Tất nhiên, vào tay doanh nhân tài ba như ông, sòng bạc lại tiếp tục là máy in tiền lớn, giống như truyền thông và criket.

Với chiều cao 1,9m cộng bề ngoài của một người đam mê thể thao và máu mê kinh doanh, người đàn ông to lớn này luôn có một khí phách mạnh mẽ, đầy áp chế đối với những đối thủ trên thương trường.

Kerry Packer - Doanh nhân "rắn mặt" nhất nhì Australia.

"Ông là một người Australia vĩ đại, với cuộc đời và sự nghiệp đầy cá tính. Bằng nhiều cách khác nhau, ông đã để lại dấu ấn đậm nét trong cộng đồng Australia. Tôi coi ông ấy như một người bạn bởi ông cũng là người luôn rất chung thuỷ với những ai là bạn của mình", đích thân Thủ tướng John Howard đã nói về ông như vậy.

Packer là một trong những doanh nhân được liệt vào hàng "rắn mặt" nhất Australia với những cuộc thương thảo khôn ngoan, những phi vụ đầy quyết đoán và hiếm khi khoan nhượng đối thủ nhưng cũng là người rất nhân hậu.

Nhiều người nói rằng, khi Packer tỏ ra điềm tĩnh và lịch thiệp nhất thì đối thủ vẫn phải dè chừng, bởi con người yêu thể thao này có thể quật lại một "cú trái tay" bất cứ lúc nào có sự khiêu khích.

Luôn mở rộng lãnh địa và quan hệ

Packer sinh ra tại Sydney ngày 17/12/1937, lớn lên tại đó và học tập cũng tại một trường nội trú tư nhân danh tiếng nhất của thành phố cảng này. Packer học về nghệ thuật kinh doanh và tư duy truyền thông chủ yếu từ cha mình, cũng là một tỷ phú truyền thông Frank Packer, người từng được Nữ hoàng Anh phong tước Hiệp sỹ trước đây.

Khi cha mình qua đời năm 1974, Packer ngay lập tức đứng ra cáng đáng cả sự nghiệp của gia đình và chỉ trong thập kỷ sau đó, ông đã phát triển nó thành một công ty gia đình trở thành hãng đầu tư và kinh doanh cỡ lớn trên thế giới.

Packer cũng phân tán rủi ro đầu tư bằng cách bỏ tiền vào bất động sản. Diện tích đất ông mua được cho đến nay lớn hơn diện tích của toàn nước Bỉ!.

Là một trùm truyền thông đôi khi được coi là quá ma mãnh, Packer luôn xây đắp quan hệ với giới chính trị cao cấp trong nước. Nhưng ông không thiên về bất cứ đảng nào trong chính quyền. Theo nhiều người, ông chỉ theo những người chiến thắng sau mỗi cuộc bầu cử. Đó là điều vô cùng khó làm khi chơi với giới chính trị, song Packer đã làm được và do đó luôn có sự ủng hộ đắc lực từ trên cao.

"Bà Kerry Packer và các con, James cùng Gretel, thương tiếc báo tin rằng đêm qua chồng và cha họ đã qua đời một cách nhẹ nhàng, với vợ con đứng bên cạnh giường. Ông sẽ còn được nhớ đến mãi mãi", chính kênh truyền hình nổi tiếng nhất nước Nine Network TV của ông đã phát đi thông điệp trên.
Nhật Vy (Theo CNN, AFP, Reuters)
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Lỗi là tại sếp!


Là người quản lý doanh nghiệp, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, bất cứ công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp mới thực hiện? Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi “mình có phải là nguyên nhân?”.

Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới. Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Trong khi đó về phía nhân viên họ lại chẳng vui khi được sếp gánh việc giúp mình.

Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?

Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp “thực hiện”. Sự trực tiếp “thực hiện” thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình “sửa soạn” quyết định.

Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.

Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc.

Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.

Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá “độc tài chuyên chế” hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.

Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.

Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.

Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:

1. Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.

2. Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.

3. Chấp nhận có làm thì có sai. Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được.


Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.

Các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ động, trì trệ và ỷ lại hãy nên tự hỏi: “Mình có phải là nguyên nhân?”.
(Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn)
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

Doanh nghiệp nên áp dụng Six - Sigma


Áp dụng Six-Sigma là một trong những tiêu chí quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là sau khi Việt Nam đã vào WTO.

Nhận thức được vấn đề này, Bộ Thương mại cùng với sự hỗ trợ của Công ty Ford vừa tổ chức chương trình giới thiệu về “6-Sigma” cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Theo điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư và Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật bản (JAICA) cho thấy, năm 2005 chỉ có 8.08% các doanh nghiệp Việt Nam có nhu cầu đào tạo về quản lý chất lượng sản phẩm.

Trong khi ở bối cảnh hội nhập, để tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc quản lý kinh doanh hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, triết lý quản lý “Customer - Driven - Six - Sigma” (6-Sigma) hướng tới khách hàng được coi như một triết lý quản trị hiệu quả và một phần không thể tách rời của văn hoá công ty.

“Chân dung” của 6-Sigma

6-Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và sửa chữa. 6-Sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.

6-Sigma dạy cho người lao động biết cách cải thiện công việc một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. 6-Sigma giúp duy trì kỉ luật, hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê đơn giản. 6-Sigma cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng con người.

6-Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh.

Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6-Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

Chương trình 6-Sigma được xây dựng dựa trên 5 bước cơ bản: xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát - DMAIC-R (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Theo bà Nguyễn Thị Bích Hằng, chuyên gia tư vấn, Công ty Epic, 6-Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9000, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng mà là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình.

Thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

Việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lý, tăng cao sự hài lòng khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong quy trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất và cuối cùng là giúp doanh nghiệp tự tin trong việc đưa ra các mục tiêu cao hơn.

Ứng dụng 6-Sigma trên thế giới

6-Sigma được hình thành ở Tập đoàn Motorola năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của Jack Welch, CEO của Tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90.

Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford, LG, Sam Sung, Caterpillar đã triển khai các chương trình 6-Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính.

Trong một khảo sát gần đây do Công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng 6-Sigma; 38,2% trong số các công ty đang áp dụng 6-Sigma là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác.

So sánh trên phương diện hiệu quả, 6-Sigma được đánh giá cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác.

Tuy chưa được phổ biến rộng rãi ở Việt Nam, nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung, V-tract đã đưa chương trình 6-Sigma vào triển khai áp dụng.

Ông Tim Tucker, Tổng giám đốc công ty Ford Việt Nam cho biết, nằm trong chiến lược chung của Ford toàn cầu, Ford Việt Nam bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma từ năm 2000 bằng việc cử 2 nhân viên tham dự khóa đào tạo chuyên gia về 6-Sigma - Black Belt ở nước ngoài do Ford toàn cầu tổ chức cho khu vực châu Á-Thái Bình Dương.

Hiện Ford Việt Nam đã có một đội ngũ đông đảo nhưng người tham gia làm các dự án 6-Sigma, bao gồm 2 chuyên gia cao cấp (Master Black Belt), 8 chuyên gia chính (Black Belt), và 300 nhân viên công ty được đào tạo trở thành các thành viên (Green Belt, Yellow Belt) tham gia vào các dự án 6-Sigma.

Ông Lê Tấn Đức, Trưởng phòng Chất lượng và hài lòng khách hàng, kiêm Trưởng phòng Triển khai 6-Sigma của Ford Việt Nam chia sẻ: “Để triển khai thành công 6-Sigma, điều quan trọng nhất là phải có được sự cam kết cao từ ban lãnh đạo công ty và công tác đào tạo nâng cao nhận thức của từng thành viên trong công ty về việc ứng dụng 6-Sigma”.
Theo Thời báo Kinh tế Việt Nam
-->Đọc thêm...
Đọc Thêm | nhận xét

TỪ ĐIỂN

 

 

Thống Kê Blog

CĐQTKD5A - ĐH TÂY ĐÔ

ĐỌC BÁO TRỰC TUYẾN




●THAH NIÊN

●PHỤ NỮ

●THỂ THAO

●CA.TPHCM

●BÓNG ĐÁ

●TUỔI TRẺ

●LAO ĐỘNG

●VIỆT

● VNEXPRESS

● BÁO MỚI

● LAO ĐỘNG

● DÂN TRÍ

● PHÁP LUẬT

● MỰC TÍM

● VN.NET

● Cám ơn các
bạn đã ghé
tham quan, chúc
các bạn và gia
đình luôn vui
vẻ, hạnh phúc
và đạt nhiều
thành công trong
cuộc sống

VÕ VĂN TÙNG
 
Support : Creating Website | Johny Template | Maskolis | Johny Portal | Johny Magazine | Johny News | Johny Demosite
Copyright © [2010-2013]. Võ Văn Tùng - Trường Đại Học Tây Đô.
Bản Quyền Thuộc Về CĐQTKD5A
Khi Đăng lại bài từ trang này vui lòng ghi rõ nguồn CĐQTKD5A.TK