Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong một tổ chức

Thứ Bảy, 19 tháng 11, 2011

Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh.

Cũng trên nguyên tắc này, các hệ thống quản lý khác nhau có chuẩn mực quốc tế như ISO, TQM, QA/QC đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của một tổ chức đã được xây dựng.

Sự cần thiết và lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ

Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung - quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ, làm thế nào để người lao động không vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động? Làm sao quản lý được các rủi ro? Làm thế nào có thề phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính?

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ (trường hợp Công ty cổ phần).

Cấu tạo của hệ thống kiểm soát nội bộ

Tùy vào loại hình hoạt động mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được sử dụng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệu quả, hệ thống này cần óc đủ năm thành phần:

Môi trường kiểm soát: là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và là các yếu tố tạo ra một môi trường trong đó toàn bộ thành viên của tổ chức có nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ hay không. Ví dụ, nhận thức của ban giám đốc thế nào về tầm quan trọng của liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công, ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, về việc phải ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế, quy trình SXKD... Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

• Đánh giá rủi ro: Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động đều bị các rủi ro xuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động.
• Các yếu tố bên trong. Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp. Chất lượng cán bộ thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở. Tổ chức và cở sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất. Chi phí cho quản lý và trả lương cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa Công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm...
• Các yếu tố bên ngoài. Thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành. Thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời. Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần. Sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức...

Để tránh bị thiệt hại do các tác động nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: xác định rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện và xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng.

Các hoạt động kiểm soát là các biện pháp, quy trình, thủ tục đảm bảo chỉ thị của ban lãnh đạo trong giảm thiểu rủi ro và tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra được thực thi nghiêm túc trong toàn tổ chức. Ví dụ: kiểm soát phòng ngừa và phát hiện sự mất mát, thiệt hại của tài sản, kiểm soát xem tổ chức có hoạt động theo đúng chuẩn mực mà tổ chức đã quy định, theo đúng các yêu cầu của pháp luật hiện hành…

Hệ thống thông tin và truyền thông cần được tổ chức để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy, dễ nắm bắt và đúng người có thẩm quyền.

Hệ thống giám sát và thẩm định: là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội bộ để đảm bảo nó được triển khai, được điều chỉnh khi môi trường thay đổi, được cải thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ thường xuyên rà soát, kiểm tra và báo cáo về chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá và theo dõi việc ban lãnh đạo cũng như tất cả nhân viên có tuân thủ các chuẩn mực ứng xử của tổ chức sau khi ký cam kết hay không.

Làm thế nào để hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả?

Ban giám đốc có trách nhiệm thành lập, điều hành và kiểm soát hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để hệ thống này vận hành tốt, cần tuân thủ một số nguyên tắc như: Xây dựng một môi trường văn hóa chú trọng đến sự liêm chính, đạo đức nghề nghiệp cùng với những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi. Các quy trình hoạt động và kiểm soát nội bộ được văn bản hoá rõ ràng và được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ tổ chức. Xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao. Mọi hoạt động quan trọng phải được ghi lại bằng văn bản. Bất kỳ thành viên nào của tổ chức cũng phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ. Quy định rõ ràng trách nhiệm kiểm tra và giám sát. Tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra độc lập. Định kỳ kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiêm soát nội bộ.

Doanh nghiệp Việt Nam và kiểm soát nội bộ

Trừ các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài và các doanh nghiệp đã có và đang xây dựng hệ thống chứng chỉ ISO, TQM... Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, phần lớn các doanh nghiệp chưa hiểu rõ sự cần thiết, lợi ích cũng như cách xây dựng, tổ chức và vận hành bài bản một hệ thống kiểm soát nội bộ. Công tác kiềm tra, kiểm soát thường chồng chéo, phiến điện, tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu

TS. Phạm Anh Tuấn
Tạp chí Nhà quản lý

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Doanh nghiệp được chẩn đoán như thế nào?

Mục đích chẩn đoán:

Xác định những chỗ chưa hiệu quả trong hoạt động doanh nghiệp, nhằm cung cấp thông tin cho việc đề xuất và thực hiện những biện pháp cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động

Phát hiện kịp thời những vấn đề tiềm ẩn trong hoạt động và hệ thống quản lý  của doanh nghiệp, nhằm cải tiến và phòng ngừa, không để vấn đề bộc phát, gây tác động tiêu cực

Các bước chẩn đoán

Bước 1: Thiết kế khảo sát

Nhà tư vấn cần tìm hiểu thông tin ban đầu về doanh nghiệp, tìm hiểu tình hình doanh nghiệp nhằm xác định các điểm chưa hài lòng và những mong đợi của doanh nghiệp. Xác định qui mô doanh nghiệp, phương thức quản lý để lượng định qui mô và những nguồn thông tin cần thiết cho khảo sát

Kế hoạch và các công cụ khảo sát được thiết lập sau bước thăm dò. Chi tiết kế hoạch, tiến độ thời gian và chi phí được thỏa thuận với doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập thông tin

Nhà tư vấn tiến hành thu thập thông tin về hoạt động của doanh nghiệp thông qua những công cụ như:

Các bảng câu hỏi thăm dò

Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến trả lời của các cấp quản lý và nhân viên, khách hng, nhà cung cấp. Kết quả trả lời được xử lý để thu thập cho ra kết quả thống kê, sau đó được phân tích theo các mô hình quản lý và kinh doanh tiêu biểu.

Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến trả lời của các cấp quản lý và nhân viên, khách hng, nhà cung cấp. Kết quả trả lời được xử lý để thu thập cho ra kết quả thống kê, sau đó được phân tích theo các mô hình quản lý và kinh doanh tiêu biểu.

Các cuộc phỏng vấn

Nhà tư vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp các cấp quản lý và nhân viên để tìm hiểu thông tin về hoạt động và công tác quản lý của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận. Các ý kiến trả lời phải được kiểm chứng và chứng minh bằng các chứng cứ thực tế.

Nhà tư vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp các cấp quản lý và nhân viên để tìm hiểu thông tin về hoạt động và công tác quản lý của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận. Các ý kiến trả lời phải được kiểm chứng và chứng minh bằng các chứng cứ thực tế.

Xem xét tài liệu

Các hồ sơ lưu  trữ của doanh nghiệp gồm văn bản về tổ chức, các kế hoạch, báo cáo, chứng từ

Các hồ sơ lưutrữ của doanh nghiệp gồm văn bản về tổ chức, các kế hoạch, báo cáo, chứng từ

Phân tích dữ liệu 

Dữ liệu về hoạt động của doanh nghiệp và của các bộ phận được phân tích theo những tiêu chí khoa học để xác định hiệu quả thực tế và những tồn tại. Các số liệu cần phải thu thập và phân tích là: số liệu tài chính, marketing, bán hàng, nhân sự, sản xuất…

Thu thập dữ liệu thực tế

Dữ liệu về hoạt động của doanh nghiệp và của các bộ phận được phân tích theo những tiêu chí khoa học để xác định hiệu quả thực tế và những tồn tại. Các số liệu cần phải thu thập và phân tích là: số liệu tài chính, marketing, bán hàng, nhân sự, sản xuất…

Trong nhiều trường hợp, yêu cầu khảo sát đòi hỏi nhà tư vấn phải trực tiếp thu thập dữ liệu thực tế tại hiện trường sản xuất kinh doanh. Đó có thể chỉ là những bản ghi thông thường hoặc có thể là một cuộc điều tra thị trường qui mô, tuỳ cách đặt vấn đề và nhu cầu đánh giá

Bước 3: Báo cáo khảo sát

Nhà tư vấn phải phân tích các thông tin thu thập được qua quá trình khảo sát và lập báo cáo, trình bày trước doanh nghiệp. Bản báo cáo khảo sát bao gồm: mô tả hiện trạng, nhận xét của nhà tư vấn về hiệu quả hoạt động và các vấn đề cần cải tiến, các tồn tại của doanh nghiệp; các giải pháp cải tiến và khắc phục cũng như phòng ngừa các vấn đề tiềm ẩn. 

Báo cáo này giúp doanh nghiệp nâng cao nhận thức về hiện trạng và hiệu quả của mình, quyết định các kế hoạch và hành động nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động hoặc làm cơ sở để doanh nghiệp tìm kiếm, đàm phán với các nhà tư vấn để giải  quyết từng vấn đề cụ thể, đảm bảo phương châm đúng bệnh đúng thuốc, tránh cảnh tiền mất tật mang.

Võ Quốc Đại

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Làm thế nào để giữ vững niềm tin trong cuộc khủng hoảng?

Khi cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho niềm tin của mọi người cũng bị khủng hoảng trầm trọng theo, bạn phải làm gì để giữ vững niềm tin? Mc Kee sẽ tư vấn cho bạn bằng một phương trình mang tên hi vọng...

Trong một vài bài viết gần đây, tôi đã từng nói rằng gần như không ai trong chúng ta có thể làm được công việc vá lại lỗ hổng của cuộc khủng hoảng tài chính đã gây ra cho thị trường. Bản thân tôi đặc biệt chú ý tới sự tương trợ lẫn nhau, tới những cuộc đối thoại trầm tĩnh đề phần nào che bớt đi sự ảm đạm của những gì đang diễn ra với tất cả mọi người, không trừ một ai, trong thời kì đầy khó khăn này.

Và ai cũng đang kiếm tìm cho mình một niềm tin, sự an ủi thông qua việc cùng nhau tham gia những hoạt động đó. Thật vui khi chứng kiến việc đó. Sự cổ vũ, khích lệ, sự hi vọng sẽ cho chúng ta sức mạnh để vượt qua khó khăn.

Tuy nhiên, có điều gì đó vẫn làm tôi thấy đôi chút băn khoăn. Chúng ta không thể ngồi yên một chỗ. Hi vọng không đồng nghĩa với sự thụ động. Ngược lại, hi vọng hoàn toàn chủ động, nó đòi hỏi phải nhiều nỗ lực. Nó hoàn toàn chủ động, và nó đòi hỏi phải có nhiều năng lượng và lòng dũng cảm.

Tôi xin chia sẻ với các bạn một “phương trình” mà tôi rất tâm đắc, do một người bạn thân của tôi (Cha Vladirmir Felzmann) đã từng đề cập tới: Hi vọng = Niềm tin + Sự gian nan, thử thách. Cùng nhau hi vọng sẽ giúp chúng ta:

* Nhìn mọi việc theo chiều hướng lạc quan (Chúng ta sẽ vượt qua nó!);
* Vẽ ra một viễn cảnh khả thi cho tương lai (Không được phép ảo vọng. Cần phải lý trí một cách hợp lý.); Khám phá tính hiệu quả (Tôi, hay chúng ta có thể làm việc này trở thành sự thực!)

Số hạng “niềm tin” trong phương trình của Vladimir vừa đề cập ở trên đã bao hàm cả sự lạc quan (và còn nhiều hơn thế). Sự hi vọng được khởi nguồn với một niềm tin vững chắc rằng tương lai sẽ mang lại những điều tốt lành nhất cho chúng ta, cho gia đình, cho cộng đồng và cho cả nhân loại.

Sự gian nan thử thách mà chúng ta phải đối mặt chính là việc phải có được một tầm nhìn đúng đắn về tương lai, với những việc làm có nhiều khả thi. Nếu tỏ ra bị đờ đẫn vì sợ hãi, đau buồn, hay quá nóng giận; thì khó có thể tô màu cho bức tranh viễn cảnh đó được.

Chính vì thế, bước đầu tiên trong chuỗi hành trình gian nan trước mắt là cần lưu tâm tới việc kiểm soát những cảm xúc tiêu cực thường lấn át lý trí của con người mỗi khi mọi chuyện đi chệch quỹ đạo, không theo đúng hướng mà mình mong muốn.

Điều này không có nghĩa là phải tìm cách xua đuổi mọi nỗi sợ hãi, tức giận, hay sự buồn phiền; bởi đôi lúc chính những xúc cảm này lại tỏ ra rất hữu ích trong việc định hướng hành động của chúng ta. Tuy nhiên, tuyệt đối không thể để cho những trạng thái tình cảm này lấn át và chi phối chúng ta. Khi điều đó xảy ra, cũng là lúc chúng ta đã mất hoàn toàn sự kiểm soát với cuộc sống của mình – và với cả tương lai phía trước.
Do đó, thay vì xua đuổi, hãy cảm nhận nỗi sợ hãi, sự tức giận, và cả sự ưu phiền đang ngự trị trong con người bạn. Những xúc cảm này cho bạn biết những gì về mình, về những người xung quanh, về về tình cảnh mà bạn đang trải nghiệm? Liệu từ sâu bên trong, những trạng thái này đang mách bảo bạn điều gì?

Hãy suy nghĩ càng sâu càng tốt. Hãy biến những sắc thái tình cảm này thành nguồn động lực khiến bạn có thêm quyết tâm “thức tỉnh và làm một điều gì đó”. Và sẽ là hoàn hảo nếu việc mà bạn làm có ích cho người khác. Đó là cách thức nhanh nhất để biến những cảm xúc tiêu cực thành những cảm xúc tích cực hơn. Và không thể phủ nhận rằng đây là một công việc không hề đơn giản và dễ dàng, nó đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn chúng ta tưởng.

Đôi khi, chính những tình cảm u sầu là nguyên nhân khiến con người bị bủa vây và kìm kẹp trong sự bất an, lo lắng; chúng sinh ra những ảo giác ám ảnh ngăn cản chúng ta nhìn nhận thẳng vào sự thật.

Sự điềm tĩnh (có phần rầu rĩ) mà tôi nhìn thấy ở những người bạn và đồng nghiệp của mình gần đây thật sự hết sức đáng quý – và sẽ tốt hơn nếu sự điềm tĩnh đó gắn liền với thực tại. Vì thế, nếu lúc nào cũng cố che giấu, cố gắng xóa đi những cảm giác về sự bất ổn, thì nhiều khi chúng ta sẽ bị thuyết phục một cách mù quáng rằng mọi thứ sẽ trở lại “bình thường” và rằng mọi chuyện rồi sẽ đổi khác, sẽ biến chuyển tốt hơn... Hãy thật cẩn trọng!

Niềm tin mù quáng vào tương lai chính là biểu hiện của một thói quen phòng thủ. Có những lúc tâm lý con người bị đè nặng, ám ảnh bởi một ý nghĩ rằng chỉ có thần tiên, những điều kì diệu mới giúp cho chúng ta khỏi mọi rắc rối hiện tại.

Tuy nhiên, cũng giống như những xúc cảm tiêu cực, niềm tin vào phép màu (mà không có căn cứ gì) sẽ phá hủy khả năng hành động tỉnh táo, và khôn ngoan của chúng ta. Đó cũng giống như một món ăn tinh thần. Hương vị của nó sẽ thật tuyệt đặc biệt vào một ngày mưa buồn. Nhưng nếu cứ ăn nó hàng ngày bạn sẽ không tránh khỏi việc phát phì.

Nỗ lực cần tiếp tục được phát huy với một nhiệm vụ khác khó khăn hơn là: phải học cách chỉ ra được điểm khác biệt giữa một giấc mơ hữu ích và một hi vọng hão huyền mà chính nó có thể là vật cản trở với bạn trên đường con đường tiến về phía trước.

Làm sao để bạn có thể nói rằng liệu mình có đang đi đúng đường không? Hãy nói cho một ai đó. Hãy tìm đến những người xung quanh bạn, những người có thể nói cho bạn biết sự thật. Hãy mang họ vào những giấc mơ của bạn. Hãy nói về những giấc mơ của họ. Cùng động viên lẫn nhau.

Cuối cùng là công việc gian nan nhất: Phải luôn tin tưởng vào chính mình. Hi vọng sẽ chẳng là gì nếu không có những hành động dũng cảm. Muốn vậy, trước hết bạn phải luôn tự tin, đừng bao giờ mất niềm tin vào bản thân, niềm tin mà bạn – hay chúng ta – có thể biến điều gì đó thành hiện thực.

Tại sao lúc nào đế bước từng bước tiến về phía trước và chịu trách nhiệm cho tương lai cũng khó đến vậy? Vào những thời điểm khó khăn, có thể nhiều người trong số chúng ta sẽ tỏ ra bị hạ gục bởi sự dè dặt, sợ hãi, thiếu tự tin được ngụy trang dưới những hình thức như là sự cẩn trọng, hoặc thái độ “chờ đợi và xem xét”.

Và đây chính là một nghịch biện: Sự thiếu tự tin sẽ không tự động ra đi cho tới khi bạn hành động, dù cho có gặp phải rủi ro thất bại. Không ai có thể làm việc này hộ bạn được.

Hi vọng luôn khởi hành cùng sự lạc quan. Hầu hết trong mọi trường hợp chúng ta đều có thể tìm thấy một điểm sáng, kể cả trong bóng đêm. Hãy tìm lấy điểm sáng cho chính mình. Giờ thì cùng thức tỉnh và làm điều gì đó, hãy để sự lạc quan làm bạn đồng hành trên chặng đường đó.

Hãy tô màu cho bức tranh về một giấc mơ mà bạn gửi gắm niềm tin. Hãy nói cho một ai đó. Hãy hành động, dù cho có gặp phải rủi ro thất bại. Và hãy nỗ lực hết mình để mang hi vọng đến với cuộc đời.

- Bài viết của Annie McKee trên chuyên mục Discussion Leaders, tạp chí Harvard Business Online – theo Tuan Viet Nam

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Trao quyền tự quyết cho nhân viên

Giới kinh doanh ngày nay đã nghe nói nhiều tới thành công của những tổ chức được đặc trưng hóa bằng thuật ngữ “tổ chức một người”,

Nghĩa là thành công của cả tổ chức chỉ nhờ vào một nhân vật: nhà lãnh đạo. Nhưng đại đa số các trường hợp thành công khác, chính cấp dưới mới thực sự là những người mang lại thành công cho tổ chức.

Bạn hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họ quyền tự do hành động trong một giới hạn phù hợp. Nhiều con người, lẽ ra đáng giá một trăm đô-la, nhưng mãi mãi chỉ là một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì không được cung cấp một phạm vi đủ rộng để hoạt động và không được tạo điều kiện để phát triển. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không phát hiện ra khả năng của một nhân viên ngồi tại một góc nào đó trong văn phòng, nhưng rất có thể anh ta sẽ “toả sáng” nếu có cơ hội trổ tài và nếu được trao một phạm vi quyền hạn đủ lớn để sáng tạo.

Các công ty nên tuyển chọn một nhân viên từ khi anh ta còn trẻ với mức lương khởi điểm khiêm tốn, sau đó huấn luyện và tạo cho anh ta những cơ hội thăng tiến. Cách làm đó hay hơn nhiều so với việc tiếp nhận lại một nhân viên đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác và biến anh ta thành cấp trên của các nhân viên cũ.

Muốn có thành công lâu bền, bạn hãy cố gắng làm sao để nhân viên có thể phát triển cùng với doanh nghiệp. Khi đã lựa chọn được một nhân viên ưng ý, bạn cần tạo cho anh ta những cơ hội, thử thách, sau đó đánh giá xem anh ta “biết làm gì”, đồng thời có những điểm hạn chế nào. Tuy nhiên, như thế chỉ đủ để xác định xem anh ta có phải là một nhân viên thích hợp với công việc hay không. Phát triển nhân viên, nghĩa là mở ra trước anh ta một khoảng trời tự do và trao cho anh ta quyền tự quyết các vụ việc theo thẩm quyền, còn bạn sẽ giám sát kết quả đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Con người trưởng thành từ những sai lầm

Con người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình. Một nhà quản lý giỏi cần biết kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó, nhân viên mới có được kinh nghiệm. Quản lý nhân viên theo cách này có thể tốn kém trong thời gian đầu, nhưng lại là phương thức duy nhất để đào tạo một nhân viên cho những vị trí cao hơn và quan trọng hơn trong tương lai.

Chúng ta đều biết rằng, không ai có thể trở thành “thiện xạ” mà chưa từng lãng phí đạn dược. Tương tự như thế, nhà quản lý cần phải chịu các chi phí thử nghiệm và cho phép nhân viên mới thể hiện khả năng của mình, mặc dù kết quả thu được sẽ không đến tức thời mà chỉ thấy được sau một thời gian nào đó. Nếu một nhân viên liên tục mắc sai lầm và không đạt được kết quả nào đáng kể thì người đó chắc chắn phải ra đi. Nhưng, ngược lại, nếu các thí nghiệm khẳng định anh ta có năng lực thì bạn nghĩ đến việc thăng chức và tăng lương cho anh ta trong một tương lai gần.

Lợi thế lớn nhất của phương pháp này là tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân – nếu không có phẩm chất này, anh ta không thể làm việc hiệu quả và không thể thành công, kể cả trong công việc cá nhân cũng như trong những chung của doanh nghiệp. Sự tự tin có thể được ví như mảnh đất ươm mầm sáng tạo, từ đó tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Trao quyền chủ động và tự quyết

Cách tốt nhất để nhân viên trung thành với công ty là ngay từ đầu cho họ biết rằng họ được toàn quyền chủ động trong công việc của mình. Ai cũng muốn làm việc lâu dài cho một công ty mà tại đó, anh ta có thể phát huy tiềm năng cao nhất của mình, và ở đâu duy trì được quan điểm như vậy thì nhân viên ở đó không bao giờ nuôi ý định bỏ đi tìm chỗ làm khác tốt hơn. Song đôi khi, công ty cũng gặp phải những nhân viên có năng lực hạn chế, thể hiện qua việc “giữ nguyên hiện trạng” sau khi đã đạt đến mức phát triển tối đa.

Người lãnh đạo công ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên về các phương pháp làm việc, mặc dù đây không phải vấn đề cần được quan tâm quá nhiều. Quan trọng hơn hết là thành quả sau cùng – doanh thu, lợi nhuận. Người lãnh đạo cần tỏ rõ quan điểm: “Tôi không quan tâm đến phương pháp làm việc của từng nhân viên trong từng bộ phận, chừng nào anh ta còn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao”.

Thành công cần được khen ngợi kịp thời và nhấn mạnh đó là thành tích của một số cá nhân cụ thể. Cần làm cho mỗi nhân viên hiểu rằng, khả năng thăng tiến của anh ta phụ thuộc vào những nỗ lực bản thân và chất lượng công việc mà anh ta thực hiện. Nếu một nhân viên bán hàng tăng được 3% doanh số bán hàng tại địa bàn anh ta phụ trách trong một khoảng thời gian nào đó, thì nghiễm nhiên anh ta có quyền được tiếp tục làm việc trong công ty bất kể anh đạt được kết quả đó bằng cách nào.

Trong các chỉ dẫn dành cho nhân viên, chắc chắn sẽ có nhiều điều …phản tác dụng. Vì thế, bạn đừng quá đi sâu vào chi tiết- những chỉ dẫn quá cụ thể sẽ biến con người thành cái máy. Khi giao việc cho ai đó, không bao giờ nên nói “hãy làm chính xác như thế này”, hay “không được làm như thế”, mà hãy nói: “Hãy giải quyết vấn đề này một cách tốt nhất trong khả năng của anh”.

Như vậy, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc tốt nhất . Áp dụng triệt để chính sách này, công ty không cần có qui tắc cụ thể đối với từng nhân viên, mà lại nuôi dưỡng được đạo đức cá nhân cũng như đạo đức doanh nghiệp.

Các nhà quản lý hay lãnh đạo công ty cũng không nên khen ngợi hay khiển trách nhân viên bằng lời quá nhiều. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ nói rằng, nhân viên đó đã làm việc rất chăm chỉ, hay mức lương chưa tương xứng với nỗ lực của anh, song đó là mức lương cao nhất dành cho vị trí hiện tại, vì vậy anh ta sẽ được xem xét để cất nhắc lên vị trí cao hơn ngay khi cơ hội mở ra và khi anh ta chứng tỏ được năng lực của mình. Việc tăng lương hay thăng chức cho các cá nhân nên được các lãnh đạo công ty chủ động quyết định, chứ không nên đợi nhân viên yêu cầu. Mặc dù việc một nhân viên yêu cầu tăng lương có thể là hoàn toàn chính đáng, nhưng theo kinh nghiệm quản lý, những người quản lý nên sớm phát hiện ra các nhân viên đang làm nhiều hơn mức lương họ nhận được và thưởng cho họ vì điều đó.

Tất cả những khoản ngoài lương như phần thưởng, quà tặng hay tiền thưởng đều không nên đưa vào hệ thống quản lý nhân viên được đề xuất ở trên, vì làm như thế không khác nào coi thường họ. Những khoản tiền thưởng kiểu này – về bản chất chính là sự mua chuộc hay hối lộ - ngụ ý rằng vẫn họ chưa làm hết sức mình. Việc trao thưởng cho những nỗ lực đặc biệt có thể khuyến khích nhân viên ở một số tổ chức, nhưng sẽ không đạt hiệu quả mong muốn trong các tổ chức mà nhân viên có quyền tự chủ cao như mô hình đề xuất tại đây.

Biện pháp quản lý nhân sự này đạt được tất cả những kết quả thường thấy trong các hệ thống phát triển nhất, nhờ có mối liên quan hữu cơ với quá trình tuyển chọn, đào tạo và gìn giữ nhân viên có trình độ cao. Nó giúp người lãnh đạo công ty chọn đúng người cho đúng công việc và giao đúng việc cho đúng người, đồng thời khuyến khích nhân viên thể hiện mình tốt hơn, thực thi công việc tốt hơn, kết quả là khiến họ trung thành với công ty hơn. Có thể nói, đây là một phương pháp “dùng người” khôn khéo và phù hợp nhất đối với giới lãnh đạo trong các doanh nghiệp hiện đại.

Theo mtvland

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét

Một số khái niệm và định nghĩa về quá trình ra quyết định

Quyết định cũng phải lưu ý đến các tác dụng phụ hoặc các lợi thế gián tiếp.
Một quyết định nếu như chỉ hoàn hảo về mặt kĩ thuật mà lại không có tính xã hội thì sẽ không hiệu quả. Chỉ có những quyết định đựơc thực hiện một cách cẩn thận và tỉ mỉ thì mới có hiệu quả như cách chúng được mong đợi.
Quyết định phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả với các cân nhắc về phí tổn, sức lực và các hậu quả có liên quan.

Thông tin : Đây là sự am hiểu về các quyết định, hiệu quả của các biện pháp thay thế và những điều tương tự như vậy. Điều quan trọng là tuy các thông tin quan trọng rất được mong chờ nhưng khái niệm “ càng nhiều thông tin càng tốt “ở đây là không chính xác. Việc có quá nhiều thông tin có thể làm giảm tính hiệu quả của quyết định.

Các biện pháp thay thế: Có một số biện pháp thay thế để chọn lựa. Chúng có thể được nhận dạng ( có nghĩa là tìm kiếm hoặc định vị ) hay thậm chí là phát triển (tạo ra chúng ở nơi mà trước đây chúng chưa từng xuất hiện). Chỉ đơn thuần tìm kiếm những khả năng thay thế đã tồn tại sẵn sẽ không đem lại hiệu quả cao trong quá trình ra quyết định.

Các phân tích : Đây là những đặc điểm và yêu cầu mà ít nhiều các khả năng thay thế phải có. Thường thì các biện pháp thay thế được đánh giá thông qua khả năng có các phân tích hiệu quả như thế nào. Ví dụ như các biện pháp thay thế của công ty Toyoa chỉ đứng thứ 8 trong bảng xếp hạng trong khi đó cũng cùng các biện pháp như vậy công ty Buick lại đứng thứ 6.

Các mục tiêu : Bạn muốn hoàn thành mục tiêu nào? Một điều đáng ngạc nhiên là các nhà ra quyết định thường hay thu nhập rất nhiều biện pháp thay thế để rồi sau đó lại tự hỏi : “ Tôi phải chọn cái nào bây giờ “ mà trước tiên không hề nghĩ xem mục tiêu mà mình muốn đạt được là gì. Nếu như bạn thấy bản thân mình đang đặt ra các câu hỏi như “ tôi nên làm gì, tôi nên chọn biện pháp nào ?” thì trước hết phải hỏi bản thân mình “ Mục tiêu của tôi là gì ?” đã.

Giá trị : Giá trị liên quan đến hiệu quả cụ thể được mong muốn như thế nào, giá trị của các khả năng thay thế dù có tính theo USD, cảm giác hài lòng hay các giá trị khác

Sở thích: Điều này phản ánh thứ bậc triết lí và đạo đức của các nhà quyết định. Chúng ta có thể gọi đây là các “ giá trị “ của họ nhưng điều này cũng khá rắc rối với cách sử dụng khác của những từ trên. Nếu như chúng ta có thể sử dụng một trong những từ trên chúng ta có thể nói rằng các giá trị cá nhân tạo ra sở thích. Một số người thích từ sôi nổi cho đến yên tĩnh , chắn chắn cho tới mạo hiểm, trong khi đó có người lại thích chất lượng cho tới số lượng ..vân vân. Do đó tuy các cá nhân có chọn lựa khác nhau nhưng điều này là có lợi dựa trên sở thích riêng của họ.

Hiệu quả của quyết định : đây là việc xếp loại xem một quyết định là có hiệu quả hay không. Một quyết định hiệu quả là quyết định có logic dựa trên các thông tin sẵn có và sự phản ánh các sở thích của người ra quyết định .

Điêù quan trọng cần nắm ở đây là hiệu quả của quyết định không liên quan tới tác động của nó . Một quyết định tốt đều có thể mang cả hậu quả tốt lẫn xấu. Tương tự như vậy, một quyết định tồI ( quyết định do thiếu thông tin hoặc không phản ánh sở thích của người ra quyết định ) có thể mang đến một kết quả khả quan.

Ví dụ như khi bạn phảI đưa ra quyết định có phân tích và cẩn thận về sự đầu tư chắc chắn nào đó dựa trên những gì bạn biết về khả năng rủi ro của nó cũng như những sở thích của bạn thì quyết định của bạn sẽ có hiệu quả ngay cả khi bạn có thể mất tiền trong việc đầu tư. Tương tự như vậy nếu như bạn vội vã mua cổ phần của các công ty đang phất thì quyết định của bạn cũng là một quyết định tồi kể cả khi giá cổ phiếu của các công ty đó đang tăng vọt.

Các quyết định tốt có thể mang lại kết quả tồi do đó không nên kết tộI bản thân. Nếu như bạn chọn một tuyến đường dựa trên những gì mình đã biết về con đường (an toàn, không quá đông người qua lại…) và các sở thích các nhân của bạn (ít nguy hiểm , có nhiều cảnh đẹp..) thì quyết định của bạn là một quyết định đúng mặc dù trên đường đi bạn có thể gặp tai nạn hay bị thủng lốp xe . ..Đừng có đổ lỗI cho mình rằng : đó là một quyết định ngu ngốc.

Quyết định phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả với các cân nhắc về phí tổn, sức lực và các hậu quả có liên quan. Liệu các biện pháp thay thế có đem tới hậu quả tiêu cực làm cho chọn lựa trở nên ít được mong chờ hơn không ?

Quyết định cũng phảI lưu ý đến các tác dụng phụ hoặc các lợi thế gián tiếp. Một ứng cử viên cho vị trí nhân viên có thể có các khả năng trội hơn không liên quan trực tiếp tới công việc nhưng những khả năng này lại có thể sẽ có ích cho công ty. Một lần nữa bạn hãy nhớ chú ý đến điều này.

Sự chấp thuận: Các quyết định đưa ra phải được sự chấp thuận của những người thực hiện nó và những ai chịu ảnh hưởng từ quyết định đó cả về mặt lí trí và tình cảm. Nó là một yếu tố quan trọng bởi vì đôi khi nó có thể gây ra xung đột. Trong trường hợp này hãy chọn một giải pháp tuy có hiệu quả kém hơn nhưng được chấp thuận nhiều hơn. Ví dụ như khi một loạI bánh hỗn hợp mới được tung ra thị trường, nhà sản xuất đã chọn những nguyên liệu có chất lượng tốt nhất để làm bánh và chỉ cần trộn nước vào là dùng được. Tuy nhiên khi tung ra thị trường loại bánh này lại không được thị trường chấp thuận. Sau khi điều tra lí do các nhà sản xuất đã phát hiện ra rằng các bà nội trợ không thích loại bánh này bởi vì n ó tạo cho họ có cảm giác có lỗi. Họ thấy mình không phải là những người vợ tốt khi làm những chiếc bánh “ăn liền” như vậy. Giải pháp được đưa ra là nhà sản xuất sẽ rút nguyên liệu trứng hoắc sữa ra khỏi loạI bánh mới này do đó các bà nội trợ sẽ phải thêm bánh hoặc sữa mới dùng được thay vì chỉ trộn vào nước như trước đây.

Điều này khiến họ cảm thấy có ích hơn, vì cảm thấy có ích là một nhu cầu bản năng mà con người cần có. Như vậy xét về mặt lí thuyết thì giảI pháp mới tuy kém hiệu quả hơn nhưng về mặt kết quả nó lại được chấp nhận nhiều hơn. Công thức bánh mới trở nên cực kì phổ biến và được các bà nội trợ rất ưa thích .

Do đó các phương pháp đơn giản có thể đem lại kết quả khả quan hơn nếu như nó có sự ủng hộ rộng rãi. Một trong những yếu tố quan trọng cần cân nhắc trong quá trình ra quyết định đó là nhân tố con người. Bạn nên đặt mọi quyết định trong nhu cầu của số đông.

Một quyết định nếu như chỉ hoàn hảo về mặt kĩ thuật mà lại không có tính xã hộI thì sẽ không hiệu quả. Chỉ có những quyết định đựơc thực hiện một cách cẩn thận và tỉ mỉ thì mới có hiệu quả như cách chúng được mong đợi

Theo Tầm Nhìn

-->Đọc thêm...

Đọc Thêm | nhận xét