Michael Dell hé lộ bí quyết đầu tư

Ngay từ khi mới 12 tuổi, Michael Dell đã tự xuất bản tập catalog giới thiệu sản phẩm đầu tiên gọi là “Những con tem của Dell (Dell’s Stamps)” và cho đăng quảng cáo trên một tờ báo thương mại địa phương. Bằng cách tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, nhà doanh nghiệp trẻ này đã có bài học đầu tiên về xây dựng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.

Sau khi dành một phần đáng kể thời gian học trung học vào máy tính và tiêu phí thời gian với Đài Radio Shack ở địa phương, năm 19 tuổi, Dell vào học tại một trường cao đẳng. Cũng chính tại đây, cuộc sống của Dell đã bước sang một ngã rẽ mới, khác hẳn với lối đi thông thường. Trong những tháng tại ký túc xá, Dell biến phòng ngủ thành phòng thí nghiệm máy vi tính. Ngay sau đó, Dell bán được máy tính cá nhân. Năm 1984, ông đăng kí thương hiệu Tập đoàn máy tính Dell và chính thức đi vào hoạt động.

Chỉ bốn năm sau, công ty Dell được niêm yết trên thị trường chứng khoán, và trong đợt phát hành đầu tiên đã thu về 30 triệu đôla. Năm 27 tuổi, Michael Dell là Tổng giám đốc trẻ nhất của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Tập đoàn máy tính Dell nổi lên như là một hiện tượng thực sự. Trong thập kỷ 90, cổ phiếu của Dell luôn luôn là sự lựa chọn số một, với giá trị tăng tới 90.000%. Theo Michael Dell, chìa khóa để dẫn tới thành công chính là khách hàng:

"Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi - từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng quanh việc lắng nghe ý kiến của khách hàng, trả lời khách hàng và cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn", Michael Dell cho biết .

Những câu nói của Dell nghe thật bình thường trong môi trường cạnh tranh hiện nay, song tại thời điểm đó, xây dựng một nền kinh doanh bằng cách đặt khách hàng là trung tâm là một cái gì đó rất chung chung. Mô hình trực tiếp của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một - một giữa công ty và khách hàng - không có trung gian hay môi giới. (ó lần, Dell thí nghiệm với mô hình gián tiếp - bán một sản phẩm qua các cửa hàng máy tính - nhưng nỗ lực đó không thành công và Dell đã thề sẽ không bao giờ từ bỏ suy nghĩ ban đầu của mình.

"Chúng tôi bắt đầu công việc kinh doanh bằng việc sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Có điều khá thú vị là chúng tôi đã không tiến hành sản xuất hàng loạt vì chúng tôi thấy trước mình sẽ trở thành một khối cồng kềnh và nặng nề trong tương lai, nhưng cơ bản là chúng tôi không có một chút vốn nào để sản xuất hàng loạt", Dell nhớ lại.

Giống như những câu chuyện thành công khác, mô hình trực tiếp “sản xuất theo yêu cầu của khách hàng” mà Dell đề xuất không hề xuất phát từ tham vọng muốn cách mạng hóa toàn bộ ngành công nghiệp. Thay vào đó, nó đã được rèn giũa qua chiến lược “từ dưới lên trên” dựa trên nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Bài học ở đây là những nhà quản lý muốn tạo dựng những thương hiệu thành công sẽ không thể thực hiện được điều này nếu chỉ áp đặt cách nhìn của bản thân (hoặc tồi tệ hơn, là cách nhìn của cả ban lãnh đạo) vào thương trường. Bằng cách này hay cách kia, cần thiết phải thiết lập được một cơ chế để giúp công ty biết sản xuất những sản phẩm thực sự đáp ứng mong muốn của những đối tượng khách hàng công ty nhắm tới.

Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách hàng, còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì. Qua hàng trăm ngàn cú điện thoại, thư điện tử, và fax từ khách hàng, công ty đã thu được những thông tin cần thiết về những đặc tính của một máy tính mà người tiêu dùng sẵn lòng bỏ tiền ra mua.

Những thông tin này rất sát với chiến lược sản xuất của công ty: Không giống như những công ty cạnh tranh khác, Dell chỉ sản xuất sản phẩm khi có đơn đặt hàng. Ngoài việc loại trừ vấn đề hàng tồn kho và lưu chuyển tiền mặt, ưu thế của phương pháp này là đảm bảo yêu cầu của khách hàng được đáp ứng một cách chính xác. Trong một ngành công nghiệp máy tính cạnh tranh không khoan nhượng, ưu thế này đủ giúp công ty có được lợi thế quyết định.

Dưới đây là ba việc các nhà quản lý có thể làm để tập trung xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với người sử dụng và thu thập những thông tin và phản hồi quan trọng về sản phẩm.

Dành thời gian nhiều hơn cho khách hàng. Dù anh là một Tổng giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh hay một phụ trách bộ phận kế toán, không có phương pháp nào đơn giản hơn là thường xuyên gặp gỡ khách hàng. Những Tổng giám đốc hàng đầu cho biết, họ dành đến 50% thời gian cho khách hàng, và thông thường đó là phần quan trọng nhất trong một ngày làm việc.

Mời những khách hàng quan trọng đến trao đổi với những bộ phận chủ chốt. Một lựa chọn khác cho việc đi thăm khách hàng là mời khách hàng đến thăm công ty của anh. Hãy tạo một diễn đàn để khách hàng có thể thảo luận với nhân vật chủ chốt trong công ty, qua hình thức công khai hoặc trong phạm vi những nhóm nhỏ. Điều này không những giúp anh có được những thông tin và ý kiến sâu sắc, mà còn gửi đến khách hàng thông điệp quan trọng về công ty của anh.

Sử dụng Internet và những phương tiện không qua trung gian để tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Tuy không nên coi công nghệ là phương tiện duy nhất trong việc giữ liên lạc với khách hàng, thì việc gửi thư điện tử thông báo với khách hàng về sản phẩm mới, v.v… có thể đạt hiệu quả. Tuy nhiên, cần đảm bảo việc giao tiếp không mang tính chất một chiều cứng ngắc. Thu nhận phản hồi của khách hàng cũng là bước quan trọng trong quy trình này.

Cung cấp tận tay khách hàng chính xác những gì họ muốn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Dell. Ngoài ra, giá cả cũng là một nhân tố cần chú ý. Thành công của Dell không chỉ xuất phát từ việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất mà còn với mức giá hợp lý nhất… Do không phải chi trả hoa hồng cho các nhà phân phối trung gian nào, Dell hoàn toàn có thể gián tiếp chuyển khoản tiền này tới khách hàng của mình.

Đây thực sự là bài học bổ ích đối với các công ty đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đồng thời cũng là một thị trường hết sức nhạy cảm với giá cả. Mỗi khi một tổ chức có được những ưu thế quan trọng về chi phí, thì tốt nhất là hãy chuyển một phần hợp lý ưu thế giá cả đó cho người tiêu dùng. Điều này không có nghĩa là công ty không nên duy trì tỷ suất lợi nhuận biên hợp lý, nhưng việc vắt kiệt từng đồng xu ra khỏi giao dịch có thể đưa công ty từ chỗ có lợi nhuận vững vàng tới chỗ vấp ngã.

Dell cũng thừa nhận Internet đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của Dell Computer, cho phép công ty dự đoán được nhu cầu của khách hàng với độ chính xác cao hơn nhiều so với trước kia. Đầu năm 2002, trung bình mỗi ngày công ty thu được khoảng 60 đến 70 triệu đô la từ việc bán hàng qua Internet, và Michael Dell không giấu hy vọng con số này sẽ gia tăng đáng kể trong vòng một vài năm tới.

(Trích cuốn sách "Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ" do Alpha Books phát hành)

( Theo Vnexpress)